中层管理-主管人员配备 44页 精品.ppt

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1、主管人员配备主管人员配备学习目标学习目标l理解人力资源管理的含义理解人力资源管理的含义l了解主管人员配备的一般程序了解主管人员配备的一般程序和原理；和原理；l掌握主管人员的选聘、考核与掌握主管人员的选聘、考核与培训的方法。培训的方法。管理的艺术就是用人的艺术管理的艺术就是用人的艺术v美国克莱斯勒汽车总经理艾柯卡：美国克莱斯勒汽车总经理艾柯卡：管理的艺术就是用人的艺术，成管理的艺术就是用人的艺术，成功的经验不在于怎么赚钱，而在功的经验不在于怎么赚钱，而在于怎么用人。于怎么用人。v他说优秀的人才就是那些做起事他说优秀的人才就是那些做起事情来眼睛发光的人！只要看一看情来眼睛发光的人！只要看一看他们勤

2、奋而精明的样子，就可以他们勤奋而精明的样子，就可以判断他们是一批优秀人才。判断他们是一批优秀人才。韦尔奇人才框架韦尔奇人才框架能人能人能力强，但心态不好，能力强，但心态不好，不能与企业同心同德，不能与企业同心同德，没有使命感。没有使命感。完人完人文化亲合度高，能力又文化亲合度高，能力又强。是企业离不开的骨强。是企业离不开的骨干。占干。占20%差人差人能力与文化亲合度都能力与文化亲合度都低，要通过未位淘汰低，要通过未位淘汰制激励他们提高。制激励他们提高。好人好人文化亲合度高，能力不文化亲合度高，能力不强。基本队伍。一是调强。基本队伍。一是调动工作，二是培训，使动工作，二是培训，使之成为专才之成为

3、专才一、主管人员需要量的确定一、主管人员需要量的确定 1 1、需求量的确定（人力资源计划）、需求量的确定（人力资源计划）l确定主管人员的需求量要考虑的因素包确定主管人员的需求量要考虑的因素包括括组织现有的规模、机构和岗位；组织现有的规模、机构和岗位；人员的流动率；人员的流动率； 组织发展的需要组织发展的需要。l企业的人力资源计划是企业对未来人员企业的人力资源计划是企业对未来人员的需求和供给之间可能产生差异的分析，的需求和供给之间可能产生差异的分析，或是企业对人力需求与供给做出的估计。或是企业对人力需求与供给做出的估计。第一节第一节 主管人员的选聘主管人员的选聘2、人力资源计划的过程、人力资源计

4、划的过程 (1)评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况 (2)评估未来人力资源状况评估未来人力资源状况 (3)制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划3、人力资源计划编制的原则、人力资源计划编制的原则l既要保证企业短期的需要，也要能促进企业既要保证企业短期的需要，也要能促进企业长期的发展；长期的发展；l既要能促进员工现有人力资源价值的实现，既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。又要能为员工的长期发展提供机会。二、主管人员的来源二、主管人员的来源（一）外部（一）外部招聘招聘：优点：优点：被聘人员具有被聘人员具有“外来优势外来优势”；有利于平息

5、和缓和内部竞争者之间有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；的紧张关系；能够为组织带来新鲜能够为组织带来新鲜空气；空气；局限：局限：被聘人员需要一段时期的熟被聘人员需要一段时期的熟悉和适应，才能进行有效的工作（时悉和适应，才能进行有效的工作（时滞）；滞）；组织对应聘者的情况不能深组织对应聘者的情况不能深入了解（风险）；入了解（风险）；最大局限性是对最大局限性是对内部员工的打击。内部员工的打击。v招聘：招聘：企业向社会公开招聘员工是企业企业向社会公开招聘员工是企业人力资源开发的主要渠道，运用现代科人力资源开发的主要渠道，运用现代科学的测评手段，择优录取。一般而言，学的测评手段，择优录取。一般而

6、言，所谓招聘就是企业根据自身的实际状况所谓招聘就是企业根据自身的实际状况采取登报和其他各种渠道，从企业之外采取登报和其他各种渠道，从企业之外选取急需的经营管理人员、技术人员或选取急需的经营管理人员、技术人员或熟练工人的人事活动熟练工人的人事活动。（二）内部提升：（二）内部提升：优点：优点：利于鼓舞士气，调动成员的利于鼓舞士气，调动成员的积极性；积极性；有利于吸引外部人才；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于保证选聘工作的正确性；有有利于使被选聘者迅速展开工作。利于使被选聘者迅速展开工作。局限：局限：引起同事的不满；引起同事的不满；可能造可能造成成“近亲繁殖近亲繁殖”的现象。的

7、现象。三、主管人员选聘的标准三、主管人员选聘的标准管理的欲望管理的欲望正直诚信的品质正直诚信的品质冒险的精神冒险的精神决策的能力决策的能力沟通的技能沟通的技能四、主管人员的选聘程序与方法四、主管人员的选聘程序与方法公开招聘；公开招聘；初（粗）选；初（粗）选；对初选合格者进行知识和能力的考核；对初选合格者进行知识和能力的考核；民意测验；民意测验；选定主管人员；选定主管人员；评价和反馈选聘效果。评价和反馈选聘效果。第二节主管人员的考评第二节主管人员的考评一、考评（绩效评估）一、考评（绩效评估）l指对企业内部主管人员的工作业绩进指对企业内部主管人员的工作业绩进行评估，需要依据一定的评估标准，行评估，

8、需要依据一定的评估标准，遵循一定的考评程序，运用一定的评遵循一定的考评程序，运用一定的评估方法对员工的德、能、勤、绩等方估方法对员工的德、能、勤、绩等方面进行综合的评价。面进行综合的评价。l当然当然为了让绩效评估激励和促进高水为了让绩效评估激励和促进高水平业绩，管理者必须向其下属提供业平业绩，管理者必须向其下属提供业绩反馈。绩反馈。二、主管人员考评的目的和作用二、主管人员考评的目的和作用v为恰当决策提供了重要的参考依据；为恰当决策提供了重要的参考依据；v为组织发展提供了重要的支持；为组织发展提供了重要的支持；v为主管人员提供了一面有益的为主管人员提供了一面有益的“镜子镜子”；v为确定主管人员的

9、工作报酬提供依据；为确定主管人员的工作报酬提供依据；v为主管人员潜能的评价以及相关人事调为主管人员潜能的评价以及相关人事调整提供了依据；整提供了依据；v为主管人员的培训提供依据；为主管人员的培训提供依据；v有利于促进组织内部的沟通。有利于促进组织内部的沟通。三、主管人员考评内容三、主管人员考评内容（一）关于贡献考评（一）关于贡献考评v要尽量区别主管人员的个人努力和部门的成就；要尽量区别主管人员的个人努力和部门的成就；v贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。（二）关于能力考评（二）关于能力考评v能力考评是指通过考察主管人员在一定时间内的管能力考评

10、是指通过考察主管人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能他们是否符合现任职务的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能否担任更重些的工作。包力是否有所提高，从而能否担任更重些的工作。包括决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神及工括决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神及工作作风等。作作风等。四、主管人员的考评程序与方法四、主管人员的考评程序与方法1.1.主管人员的考评程序：主管人员的考评程序：确定考评内容；确定考评内容；选择考评者；选择考评者；分析考评结果；分析考评结果；反馈或公

11、布考评结果；反馈或公布考评结果；根据考评结论建立企业的人才档案。根据考评结论建立企业的人才档案。 2.2.主管人员的考评方法主管人员的考评方法v传统方法：传统方法：个人自我评价法；个人自我评价法；小组评议法；小组评议法；工作标准法；工作标准法；业绩表评估法；业绩表评估法；排列评估法。排列评估法。v现代方法现代方法目标管理法、目标管理法、360360度评价度评价第三节主管人员的培训第三节主管人员的培训一、培训与管理队伍的稳定一、培训与管理队伍的稳定二、二、培训的目标：培训的目标：l传递或交流信息；传递或交流信息；l改变态度或转变观念；改变态度或转变观念；l更新或补充知识；更新或补充知识；l发展能

12、力。发展能力。三、管理人员的培训方法三、管理人员的培训方法工作轮换；工作轮换；设置助理职务；设置助理职务；设置临时职务代理。设置临时职务代理。 防止防止“彼得现象彼得现象”一、人力资源管理的含义一、人力资源管理的含义1.1.人力资源人力资源是指一定社会组织范围内人口是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。总量中所蕴含的劳动能力的总和。2.2.人力资源管理人力资源管理是指以从事社会劳动的人是指以从事社会劳动的人为对象，通过组织、协调、控制、监督为对象，通过组织、协调、控制、监督等手段，谋求人与事，以及共事人之间等手段，谋求人与事，以及共事人之间的相互适应，实现充分发挥人的潜能，的

13、相互适应，实现充分发挥人的潜能，把事情做得更好这一目标所进行的管理把事情做得更好这一目标所进行的管理活动。活动。补充：人力资源管理简介补充：人力资源管理简介二、现代人力资源管理的主要内容二、现代人力资源管理的主要内容从企业管理的角度考虑，可分为：从企业管理的角度考虑，可分为：1.1.组织设计与职务分析组织设计与职务分析2.2.确定人力资源计划确定人力资源计划3.3.招聘与甄选招聘与甄选 4.4.员工培训与发展员工培训与发展5.5.绩效评估与反馈绩效评估与反馈6.6.薪酬与福利、劳资关系薪酬与福利、劳资关系1.1.组织设计与职务分析组织设计与职务分析2.2.确定人力资源计划确定人力资源计划3.3

14、.员工的招聘与甄选员工的招聘与甄选招聘的原则、程序招聘的原则、程序v原则：公开、公平、全面考评、择优录原则：公开、公平、全面考评、择优录 取。取。v程序：编制招聘计划程序：编制招聘计划拟订招聘简章和拟订招聘简章和发布招聘信息发布招聘信息报名登记和初次面谈报名登记和初次面谈甄选甄选 经过招聘过程得到一定数量的员工侯选经过招聘过程得到一定数量的员工侯选人，在从这些候选人中识别出与岗位要人，在从这些候选人中识别出与岗位要求匹配的人员来。求匹配的人员来。 甄选方法甄选方法 心理测量、面试技术、背景调查与推荐心理测量、面试技术、背景调查与推荐核查等。核查等。v心理测量心理测量 是通过观察人的少数有代表性

15、的行是通过观察人的少数有代表性的行为，对贯穿于人的全部行为中的心理特点为，对贯穿于人的全部行为中的心理特点做出推论或数量化分析的一种科学手段。做出推论或数量化分析的一种科学手段。 心理测量技术可以在智力创造力及认心理测量技术可以在智力创造力及认知能力、性格与气质、人际及社会适应力、知能力、性格与气质、人际及社会适应力、意志品质、领导能力等心理品质的测评中意志品质、领导能力等心理品质的测评中发挥重要的作用。发挥重要的作用。v面试技术：面试技术：是指由一个或多个面试官主是指由一个或多个面试官主持的、以搜集求职者信息和评价求职者是持的、以搜集求职者信息和评价求职者是否具备雇佣资格为目的的面对面的对话

16、过程。否具备雇佣资格为目的的面对面的对话过程。 包括非定向面试（想到哪问到哪）、定包括非定向面试（想到哪问到哪）、定向面试（结构化面试表）、情境面试（提问向面试（结构化面试表）、情境面试（提问与工作相关的问题）、系列式面试（多个面与工作相关的问题）、系列式面试（多个面试官从不同角度，独立面试）、小组面试试官从不同角度，独立面试）、小组面试（多个面试官共同面试，一个主题从不同（多个面试官共同面试，一个主题从不同角度提问多次）、压力面试（考察应对压角度提问多次）、压力面试（考察应对压力的能力）等。力的能力）等。v造成面试偏差的常见因素造成面试偏差的常见因素第一印象；第一印象；负面信息扩大化；负面信息扩大化；对岗位信息不明；对岗位信息不明；顺序效应；顺序效应；身体语言的影响；身体语言的影响；其他因素。其他因素。v面试中要考察的具体要素面试中要考察的具体要素智力要素；智力要素；动机要素；动机要素；个性要素；个性要素；知识和经验要素。知识和经验要素。4 4、员工培训与发展、员工培训与发展导入培训；导入培训；在职培训；在职培训；离职培训。离职培训。v导入培训导入培训( (定向定向) )：一旦选定了