某装饰装修工程有限公司项目精装修工程管理策划书.docx

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1、某装饰装修工程有限公司项目精装修工程管理策划书编制：审核：审批：202x年XX月目录第1章精装修工程概况31.1 工程简介31.2 标段划分31.3 质量、进度及安全文明施工要求3第2章精装修工程市场概况42.1 精装修工程市场现状42.2 精装修工程承包模式的确定4第3章本项目精装修管理目标及管理体制133.1 本项目精装修工程特点133.2 本项目精装修工程管理目标133.3 管理体制的确立14第4章本项目精装修管理过程184.1 施工前的准备184.2 施工过程的管理224.3 对材料的管理25第5章竣工、入伙及维保管理275.1 竣工管理275.2 入伙前的准备275.3 入伙移交28

2、5.4 保修和回访29第1章精装修工程概况1.1 工程简介1.2 标段划分1.3 质量、进度及安全文明施工要求进度要求：1、2、3、5、6号楼须在202x年12月底前施工验收完，4、7、8、10、11号楼须在2010年3月底前施工验收完。质量要求：隐蔽验收、水电、泥工、木工、油漆工等分项工程除了满足国家装修规范要求和有关标准外，装修效果整体上必须达到感观要求，所有套房能按进度要求按时验收并移交。安全文明施工要求：施工现场防火防电防盗等安全设施齐全、没有安全隐患，施工人员工牌、工装、现场标示、部品保护及堆放、清洁卫生等要定期检查，达到市双优工地标准。第2章精装修工程市场概况2.1 精装修工程市场

3、现状随着中国城市化进程以及城镇居民生活节奏的加快，未来几年将是我国精装修房发展的高速期。因为，精装修房具有不可替代的优点：1）省心、省事：业主不需要为寻找和跟进装修公司劳神费力；2）选择精装修可以不必长期受左邻右舍装修污染的影响：3）设计更专业，只需少量装饰即可显示主人个性；4）经济实惠：装饰材料实施集团化采购，价格远远低于市场价格，能减轻业主的开支，方便将装修与住房一次性进行按揭贷款，相对减少业主资金压力。然而，精装修市场目前还很不成熟，消费者对精装修房的期望远远没有得到满足。精装修房目前在质量管理、成本控制、工期控制和验收交楼等诸多环节仍存在许多致命的缺陷。据消协统计，202x年关于精装修

4、房投诉案件已达16000多件，占房地产总投诉量的5%,质量已成为精装修房消费者、房地产开发企业及业内关注的焦点；精装修环节多且复杂多变、成本不易控制，已经成为一个行业问题；精装修施工周期常常会因为不可控因素而延长，导致开发商的资金周转周期延长，风险增大，造成业主交房时间拖后，产生索赔,使开发商信誉受损；精装修房交房模式不完善，业主提出的问题往往不能得到及时解答和解决，甚至推委扯皮，严重影响楼盘声誉及后期项目操作。目前，我国的精装修房市场普遍存在以下几个问题：1）大多开发商对精装修房市场仍持观望态度：落后的手工施工方式在我国装饰界仍占施工主体，开发商无论如何招标议标，都将会带来难以克服的种种问题

5、，使开发商的信誉、利益连带受损，这不得不成为目前众多房地产商想做装修一次到位而又迟迟观望的主要原因。2）精装修房缺乏具体的技术标准：目前整个装修行业的质量标准很不完善,有关精装修的质量标准更是欠缺，使业主和开发商之间在交房标准上往往存在很大分歧。3）工程监理薄弱，存在偷工减料情况：由于精装修住宅项目基本上是流水作业，如果施工和监理部门没有责任心，偷工减料就会出现，如：许多精装修住宅的楼盘只用了简单的材料，部分木地板或瓷砖连牌子都没有。4）交房是一大难题：由于大多开发商没有编制并印刷统一的精装修交房楼书，也没有组织专业人力进行一对一交房，现场解决业主提出的问题，导致精装修住宅在交房时因种种问题引

6、发业主与开发商产生分歧或矛盾，造成业主投诉甚至拒绝收房。5）缺少完善的售后服务体系：精装修住宅项目业主直接面对的是开发商，开发商接到投诉后与相应部门或施工方联系进行保修，由于对接链条太长，造成维修反应时间过长业主再次投诉；开发商对业主的免费保修期一般为1-2年，大多开发商免保期后没有设立职能部门进行正常维护，造成投诉。2.2 精装修工程承包模式的确定目前，精装修工程管理模式主要有三种，具体如下。2.2.1 开发商总包模式开发商总包模式即是开发商直接将土建施工、装修施工、部品和材料设备供应分包，开发商直接管理所有分包商和材料设备供应商，对施工、材料供应和现场管理总体协调，对最后结果总体负责。管理

7、架构如下图所示。开发商总包模式管理架构开发商监理单位材料供应商部品供应商装修承包商土建承包商开发商总包模式管理流程2.2.22.2.3 土建总包单位模式土建总包单位模式即是开发商将土建、装修施工及部品、材料设备供应总包给土建总包单位，由土建总包单位管理所有分包商和材料设备供应商，对施工、材料供应和现场管理总体协调，对最后结果总体负责。管理架构如下图所示。土建总包单位模式管理架构开发商监理单位土建承包商材料供应商部品供应商装修承包商土建总包单位模式管理流程2.2.42.2.5 精装修单位总包模式精装修单位总包模式即是开发商将装修施工及部品、材料设备供应总包给精装修单位，由精装修单位管理所有分包商

8、和材料设备供应商，对施工、材料供应和现场管理总体协调，对最后结果总体负责。精装修单位总包模式可分为精装修单位单独总包和精装修单位联合总包模式。2.23.1 精装修单位单独总包模式精装修单位单独总包模式即是找一家精装修单位单独承包全部精装修施工内容，精装修总包再将施工内容分成若干标段，将部分标段分包给若干个精装修分包。管理架构如下图所TKo精装修单位单独总包模式管理架构2.23.22.23.3 精装修单位联合总承包模式精装修单位联合总包即是将全部施工内容划分为若干个施工标段，由若干个精装修施工单位各承包一个施工标段的管理模式。精装修单位联合总包模式管理架构开发商监理单位N个精装修承包商材料供应商

9、部品供应商装修施工队精装修单位总包模式管理流程2.2.4本项目承包模式的确定2.2.4.1 三种承包模式利弊的分析开发商总包模式的优点是开发商自己控制各个环节有利于成本控制；缺点是一对多管理,开发商需投入大量的人力、物力,要独自承担所有的问题，售后服务投入较多精力。土建总包单位模式的优点是土建统一协调装修施工，发展商投入精力相对较少；缺点是分包项目多，经常出现扯皮现象，售后服务体系不完善。精装修单位总包模式的优点是能一定程度上减少开发商的管理投入、拥有精装修管理经验及成熟的材料、部品供应网络，服务体系完善，质量、成本、交货期及售后服务有保障。精装修单位单独总包的缺点是市场上精装修单位大多实力（

10、管理实力）都不强，难以适应作为总包的管理位置，对各精装修分包的管理协调力度不够；增加了甲方现场管理的中间环节，且精装修总包对工程的质量意识远远不如甲方强；精装修单位联合总包虽然会一定程度上增加甲方的管理投入，但甲方增加的管理人员投入正好弥补精装修单独总包在管理、协调及质量控制方面的不足。2.242本项目承包模式的确定精装修工程有两个重要环节，一是精装修工程本身的产品效果（质量、进度、成本等），二是工程竣工后的维修满意度。基于对上述三种承包模式的分析：发展商总包要投入大量的人力，且后期维修责任重大，基本不可取；土建总包虽具备很强的施工能力，但土建技术工人很难达到精装修施工的技术要求，若再分包给精

11、装修分包就势必会出现扯皮、管理不到位及售后服务不完善的局面，此种方式也基本不可取；从目前精装修施工队伍的现状来看，精装修单位总包更能保证施工的品质和维修满意度，为了弥补施工单位在管理方面的薄弱又使甲方的管理投入不至于过大，结合以往的精装修项目操作经验来看，建议本项目选取精装修联合总包的方式比较合适。第3章本项目精装修管理目标及管理体制3.1 本项目精装修工程特点1）工程量大、工期紧：本项目有1177套精装修房，有715套需要在2010年3月底交楼,其余462套要在2010年6月底交楼，而2、3、5、6号楼在202x年6月30日（1号楼在202x年9月中旬）才能具备精装修进场条件。因此，工期非常

12、紧张。2）缺少成熟的承建商：目前建筑市场的精装修承建商都很不成熟，象和海尔类的品牌精装修总包单位很少，且仍处于发展期，很不成熟；而土建总包单位承接精装修工程很少，积累的经验有限，在精装修管理流程、管理方法方面明显欠缺。且精装修质量标准不是非常明确，因此，承建结果往往达不到发展商的要求。3）我司第一次管理如此大规模的精装修施工，缺乏具有成熟大盘精装修施工管理经验的精装修工程师，我司工程管理人员和工程师基本都是第一次接触该类物业，管理方法需要不断摸索，控制要点也是在管理过程中不断积累，需要加倍小心。4）房地产市场持续低迷，增加了业主入伙收房的难度。众所周知，精装修交房的难度远远大于毛坯交房的难度，

13、业主对精装修的品质、使用功能、外观设计等方方面面都会仔细挑剔，特别是在这种大市不好的外部环境下，业主往往会将对外部环境（比如价格等）的不满转移到对房屋质量的挑剔上来3.2 本项目精装修工程管理目标尽管项目精装修工程是我司第一次运营，但工程管理目标不能降低，要将金地集团工程管理良好口碑和管理标准在精装修工程中进行贯彻和深化。具体目标如下。质量目标：达到国家装修规范合格标准，单项工程不合格项不超过3项（没有渗漏、线路不通、裂缝等较大的装修质量问题），表观质量良好，客户一次验收收楼率不低于90%。进度目标：一标段（1、2、3、5、6号楼）部分精装修房在202x年12月底验收完，其它部分在2010年3

14、月底验收完。成本目标：严格按设计、营销、成本确定的装修标准和成本控制目标控制施工，确保不发生因施工原因引起的成本增加。安全文明施工管理目标：安全措施和设施齐全，没有重大伤亡事故，达到江苏省五无标准（无死亡、无重伤、无火灾、无中毒、无坍塌）；工地制度和标识上墙，施工人员工牌、相关标识齐备，部品、材料堆放与保管规范，达到文明工地标准；创造双优工地。团队管理目标：培养一个懂技术、会管理、能打仗的精装修施工管理团队，培养一到两名精通精装修施工管理全过程的专业工程师。3.3 管理体制的确立在项目前期（精装修单位招标前）扎实作好考察、调研工作，然后确定适合我司的精装修管理模式，配置合适的人力资源，选择优秀

15、的精装修合作伙伴，制订操作性强、有效的质量控制措施，以及适度的奖罚措施等。具体管理重点如下：3.3.1 管理组织架构（暂定）针对本项目精装修的工程特点，为了在这种大气候下将本项目做成公司乃至市场的精品楼盘，顺利达到我们的管理目标，需要组建一个专门的管理团队来管理从施工单位及材料招标开始，至入伙后驻场维修结束的装修全过程，这个团队的组织架构如下（5人精装团队，除精装经理外还需新增至少两名具有成熟精装修施工管理经验的工程师和两名一般工程师）：工程经理设计经理成本经理营销经理售后服务工程师精装修工程师设备精装修工程师材料精装修工程师设计3.3.1.2管理成员的职责精装修经理：全面负责项目的精装修策划、管理，对各单位进行总体协调，对精装修施工的质量、进度及安全文明施工进行总体把控，对精装修工程结果总体负责。精装修工程师：分管各楼栋（标段）的精装修管理，对分管范围内的单位全面协调并对分管范围内的质量、工期及安全文明施工负责，同时全面负责设计、材料、设备方面的对口管理。售后服务工程师：项目入伙后，驻场全面负责协调管理各单位的售后服务维修工程，直至全面移交给物业公司为止（驻场维修时间视情况大约在36个月之间）。附：以往精装修楼盘的