某房地产公司员工培训管理操作手册.docx

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1、某房地产公司员工培训管理操作手册一、关于金辉培训与开发体系21、 金辉培训体系应承担的任务22、 金辉企业培训体系的要紧内容23、 在培训中应长期坚持的几个基本原则34、 金辉培训体系设计/完善的指导思想35、 不应将培训做为解决问题唯一方案46、 组织多渠道的培训方式5二、员工培训体系建设规划与近期工作重点61、 培训体系建设规划62、 培训体系推行的准备7三、培训体系的运作程序71、 制定公司年度培训策略82、 公司培训需求分析83、 分类培训大纲设计1O4、 如何制定年度培训计划125、 如何制订储干培养计划126、 如何与员工签订专题培训合同137、 如何制订优秀员工进展计划168、

2、如何进行培训课程设计、教材准备179、 如何进行内部培训师开发与培训1810、 如何组织、实施培训1811、 如何对培训效果的评估1812、 对培训体系的检讨与改进20一、关于金辉培训与开发体系今天，一个企业所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，由于要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料与技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个企业的成功与失败，就取决于他工作中的另外20册而这另外20%完全是人的因素。一个企业假如想生存，其学习的速度务必大于或者等于变化的速度。通过长期进展，金辉目前形成了忠诚敬业的员工队伍，但由于人力资源培训及开发工作的滞后，员工职业化及整体能力水平不足以支持公司

3、的愿景实现，面对日益猛烈的市场竞争与外部环境变化，员工素养与人才结构成为制约公司做强做大，效益提升的瓶颈。构建员工培训与进展体系是金辉持续进展的重要支点，是人力资源开发的核心途径，同时也是推动金辉目标达成与管理创新,提高企业管理水平的重要手段。1、 金辉培训体系应承担的任务在诊断阶段我们已分析金辉的人力资源现状（参见诊断报告2.7、2.10）,因此尽管金辉企业培训起点较低，但应有较高的定位，除了承担组织/培训员工急缺的知识与技能外，应将“人力资源开发”列入，将潜在人才培养成为能直接为企业制造效益，推动业务、管理改善的骨干。这是金辉人力资源工作者都应具有的认识。珠三角人工成本的持续上涨是趋势，这

4、对劳动密集型企业是一大考验，这要求培训体系在第一阶段内完善基础技能课程，训练有素的员工队伍，继而提高技能水平与劳动生产率。培训系统还应承担推进员工职业化任务，培养职业的态度、培训职业的知识、提升职业的能力，把情况一次做好，而不是用更多的时间去不断的救火。培训与人才进展计划同步开展，与公司绩效、晋升淘汰机制共同作用从而达成提高整体素养、调整公司人才结构的目标。（参见如何构建金辉培训体系）。2、 金辉企业培训体系的要紧内容企业培训要紧关注是知识、技能与态度三个方面，大多数企业在培训上只具备基础培训，停留在新员工培训、内外训组织及实施层面，缺少有效性、系统性。态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养

5、员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备与心态。技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所务必具备的知识。与通常企业培训不一致，金辉的培训体系的要紧内容是按企业需求建立目标大纲，并根据此大纲充分利用内外部资源完成的，从而形成完善的培训体系，保证培训系统任务与目标达成，因而其涉及的内容较广，（参见培训管理制度），需分阶段实现，而现代企业人力资源培训的内容是根据公司战略与目标来确定的，这也是金辉培训体系以后设计的方向。3、 在培训中应长期坚持的几个基本原则在公司的培训体系运行时，首先要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。要预先制定或者

6、明确培训后期望达到的目标，同时要充分考虑金辉实际状况，遵循下列原则： 高效利用资源，提高培训投入产出率 对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核与评估 参加培训者要能从培训中有收获、有满足感 培训的方式要多样化 不一致目的、不一致层次、不一致类别的培训要使用不一致的方法 自愿与强制结合、重复进行4、 金辉培训体系设计/完善的指导思想培训工作要取得成功，务必要能兼顾员工个人进展需要、执行管理与不断改进培训系统。 充分考虑公司进展需要与个人进展计划 建立起合理的培训流程 多种培训方法综合应用 各部门深入参与与密切配合及时跟踪与反馈全面的培训监督必要的评估与改进机制良好的双向沟通5、 不应

7、将培训做为解决问题唯一方案培训不能直接解决管理问题，而能帮助解决管理问题，就比如：员工不遵守纪律，培训能帮助认识、改正错误，但假如没有处罚制度与严格执行，员工的纪律性并不可能有多大提高，区分管理问题与培训问题可如下图操作：图1、培训不是唯一的答案6、 组织多渠道的培训方式课堂教授只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各类渠道与方法的组合，多渠道地进行。如下表。关键是使用各类培训方法达到所要达到的目的：启发思维，传授知识技能与改变员工的行为。表1、培训方式列表培训方式说明贵任部门/人培训形式课堂教授集中授课、专题讲座、培训光碟人事部门角色演习、案例分析、小组讨论、个人作业、授课、头脑激荡练习、

8、测验、录象、室内游戏、室外游戏等远程培训卫星电视*、电化教学人事部门岗位培训指导、带教、基层实习各部门岗位轮换短期轮换交流人事部、各部门自我开发业余时间自我安排学习（学历进修）各部门、员工本人客座深造国外同业公司培训人事部开发下属命令式、指导式、帮助式、授权式开发下属管理者注：卫星电视目前有许多管理论坛、角色演练、案例分析等节目，比较生动趣味较强，如名家论坛,非常100,企业家访谈等，可组织统观看、讨论，也可达到效果。培训形式要紧有下列三大类： 教学法：即以语言启示，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论，以沟通树立正确的观念；而后再依人员与环境的各类情势作个别辅导

9、、集体辅导，以习惯其需要。故此法又分为集体教学与个别教学两种。即以示范、体验、协作等方式，辅助培训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技能、行为；比如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由培训人员试行模仿，再检讨得失，同时协助其养成标准行为。此法适用动作性内容的培训。 情境法指导用情境的影响力进行培训。比如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览、影视教学、拓展训练等，使培训者在环境中体验、顺应，从面达到培训的功能。 案例研究法此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加培训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思考、研究与学习。其具体内容是提出实务问题或者个案，由大家

10、参与座谈讨论，提供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各类不一致看法，以交换经验、沟通思想。应注意管理文件资料日常整理，在条件成熟时制作内部案例讲解，培训效果最佳。以上各类方法，具有普遍的可行性，其如何应用，视实际需要及训练内容而定；二、员工培训体系建设规划与近期工作重点金辉的愿景是成为“客户信赖、员工满意、企业高效、社会尊重”的一流企业。一流企业需要一流人才队伍，要想达成公司愿景目标，对员工进行长期教育是要紧途径之一，而建立较完备的培训体系使长期教育成为可能础。金辉公司管理团队的提出3-5年的规划目标是“产值与效益三年翻一番，五年翻两番”，通常而言规模与效益并不正比，规模大则对管理水平要

11、求越高，管理水平假如支撑不了规模增长，则企业效益难以达成，这就对金辉人力资源提出高要求，培训及其他人力资源策略与公司效益达成的内存逻辑关系如下图。1、培训体系建设规划阶段及时间企业进展需求对员工要求体系完善策略基础建设阶段高增长目标挑战管理模式变化员工技术与技能水平提高管理人员能力提升完成见效快基础课程开发，降低员工流失率建立内部培训师制度2005.11-2006.12通过外训完善内训课程完善阶段2007.01-2007.12目标挑战持续改善职业心态系统解决问题能力专业知识完成内部培训教材库改进课程提高培训有效性反复思维训练提高解决问题能力变革阶段2008.01-2008.12自我革新市场地位

12、准备迎接第二次翻番创新自主学习安排新知识、新技术、新技能的培训建立自主培训系统，为员工自主学习建立相应的平台2、 培训体系推行的准备1、应收集与整理资料：历史培训记录，已有培训课程、教材、内部培训有关讲义资料等2、应在内部进行的培训：培训制度的设计与实施、内部培训师管理、外训申请与审批规范等3、如需要制定相应规范与具体办法：如外训管理办法等三、培训体系的运作程序金辉培训体系运作流程，如下图。永亨培训体系运作流程,uvi-wisE,君合包联评估跟进内部开发部培训培训实施 A.企业培训需求分析是一项专业技术工作，为方便各部门进行培训选择，人事行政部前期进行深入的外部培训信息收集与企业培训需求分析，

13、给有关部门提供菜单式培训需求选择。1、 制定公司年度培训策略公司的年度培训策略应结合公司进展阶段与年度目标制定，策略包含培训预算额度（目标高则培训费用支出必定高），本年度培训重点与倾斜方向，达成年度培训目标的方法与途径。2006年培训策略：完成见效快基础课程开发，建立内部培训师制度，通过外训完善内训技能型课程培训资源优先次序：优秀员工、准备晋升干部、储干、员工2、 公司培训需求分析根据公司培训需要的不一致，决定培训需分析要的方式也不一致。前期是顾问制定，通常分为通常需要与特殊需要两种。见表2。表2、决定培训需求的方式决定需求的精确度较低（长期规划）决定需求的精确度较高（近期计划）通常需要通常调

14、查未来趋势研窕他人意见工作分析任务分析评估中心反馈数据分析特殊需要一对i面谈小组访谈问卷调查重点面谈上述四种外，另加管理层会议论证企业培训需求分析是一项超前，观念复杂、技术性很强又很难的工作。在实际工作中应遵循一些基本程序，如图3。公司培训需求分析通常从三个层次进行。1、公司整体层面分析：公司层面分析是从公司范围内出发，针对公司的战略与长期进展目标，确定符合公司战略与长期进展目标要求地培训需求。组织的培训需求反映一个公司在整体上需要的培训的层次与种类。 分析公司的人力资源规划人力资源规划决定了人力资源的质量、数量与结构的需求状况，从人力资源需求的角度就能够得出公司所需加强的能力体系、知识体系。

15、 公司的效率分析通过分析公司的生产率、产品的质量与数量、机器的使用与维修、客户满意度等方面与即定标准之间的差距人而确定是否有必要通过培训来解决。 公司文化的分析培训能够将公司文化的核心价值观输入每一个员工的头脑中去。诊断公司文化建设现状与员工文化认同现状，从而确定培训需求。2、岗位层面（工作任务）分析：工作岗位层面分析就是根据工作说明书，确定员工达到岗位要求所必需掌握的知识、技能与态度。通过系统地收集反映工作特性的数据，参照员工现有能力水平，确定应达到什么标准，从而制定培训需求。另外通常使用工作任务分析记录表（表2）与工作盘点法（表3）。表2、工作任务分析记录表，亦运用可工作日志法进行。任务清单工作频率工作标准需要的技能员工现有素养状况索养差距最好的学习途径I、2、