中层管理-中层干部管理实务 精品.ppt

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1、1中层干部管理实务 新起点顾问公司新起点顾问公司2课程收益课程收益: 1.明确中层管理员的角色定位明确中层管理员的角色定位. 2.掌握中层管理员的核心技能掌握中层管理员的核心技能. 3.提升工作效率提升工作效率,提高团队协作能力提高团队协作能力.3课程重点l 一、企业中层干部怎样做人？一、企业中层干部怎样做人？l 企业经营的目的与中层干部职责l 企业中层干部怎样与上司相处l 企业中层干部怎样与平级相处l 企业中层干部怎样与下属相处l 二、企业中层干部怎样做事？二、企业中层干部怎样做事？l 企业中层干部应具备的能力l 企业中层干部的管理工具l 三、企业中层干部的职业化修炼三、企业中层干部的职业化

2、修炼l 个人SWOT分析l 个人与企业的新型关系l 职业生涯分析与规划l 升迁有道l 四、回顾与总结四、回顾与总结4中层干部的职责l 案例：人力部新任李经理的困惑l 中层干部的方位图：高层管理者中层管理者 基层人员决策层(领导层）中间层(执行层)基层(操作层)5 中层干部的职责l 中层干部有三重角色l 下属l 平级（行）l 上司6作为下属l 遵循三项基本准则：l I. 职权基础来自上司的委托或任命l II. 代表上司的一种职务行为l III. 管理好上司l 常见的角色错位：l I. 民意代表l II. 领主l III. 向上错位l IV. 自然人7 如何与上司相处l1、不要议论上司的是非-朱元

3、璋与徐达l2、敢于承担责任-这批货款谁来负责？l3、将事情做到位-张三李四买苹果l4、学会扮黑脸-黄金搭档l 8 作为平级（行）l 互为内部客户关系：l I. 他是客户, 我是供应商l II.同事是我的衣食父母l III.克服“客户陷阱”l 常见的角色错位：l I. 外部客户才是我们的衣食父母l II. 自己岗位(部门)的价值最大l 观看五官争功9企业内顾客企业内顾客 服务服务 下工序就是顾客。下工序就是顾客。 工作质量决定产品质量。工作质量决定产品质量。 要使最终顾客满意，要使最终顾客满意，必须从企业内顾客满意开始。必须从企业内顾客满意开始。 作为平级（行）10 如何与平级相处l1、懂得分享

4、，勇于承担众口铄金 l2、有亲和力猪八戒的魅力l3、彼此尊重教训别人的下属l4、效果第一，道理第二异曲同工11作为上司l l 上司的五个角色：管理者、领导者、教练、变革者绩效伙伴l 作为上司的几个转变:l 工作内容: 业务 管理l 工作方式: 个性化 组织化l 人际关系: 感情 事业l 工作力度: 守成 变革l 管理方式: 指挥 授权l l l 12 如何与下属相处l1、教练式主管胖子减肥l2、制度要实用停车放气l3、距离产生美适度距离l4、要管更要理应人施管 13考考你：这次招待费如何处理？l 业务部小赵和司机出去送货，到客户目的地时客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收

5、货员小孙要求小赵请他吃饭，三个人吃饭共花了68元。你是业务部经理，第二天小赵找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，1000元以下的费用审批有你全权处理，不用请示老板。l 请问：你是否会给小赵签字报销？14课程重点l 一、企业中层干部怎样做人？一、企业中层干部怎样做人？l 企业经营的目的与中层干部职责l 企业中层干部怎样与上司相处l 企业中层干部怎样与平级相处l 企业中层干部怎样与下属相处l 二、企业中层干部怎样做事？二、企业中层干部怎样做事？l 企业中层干部应具备的能力l 企业中层干部的管理工具l 三、企业中层干部的职业化修炼三、企业中层干部的职业化

6、修炼l 个人SWOT分析l 个人与企业的新型关系l 职业生涯分析与规划l 升迁有道l 四、回顾与总结四、回顾与总结15 中层干部应具备的能力l 1、执行力l 2、有效沟通l 3、时间管理l 4、团队建设l 5、学习能力l 6、压力管理l 16执行力的重要性l 上有政策，下有对策；l “非知之难，行之惟难；非行之难，终之斯难”-知道不是最难的，行动才是最难的；不仅行动是最难，善始善终才是最难的。（温家宝 2007年5月4日） 17培养执行力的要点la.有效执行需要人们关注具体问题lb.让合适的人作合适的事lc.妥善处理绩效差的人ld.管理队伍必须首先具有执行力le.把执行看作一个系统问题来看待l

7、f.建立及时跟进的制度18培养执行力的要点lg.实行着眼于执行力的绩效管理lh.沟通是有效执行不可缺少的要素li.把事实真相作为执行的基础lj.对工作流程给予足够的关注lk.工作计划必须是合理的、可执行的ll.当情况改变时尽快修改工作计划lm.适时评估是有效执行的保证19有效授权l授权的三种类型：l I. 应该授权的工作：风险低、经常重复、下属能够做好(更好)l II. 可以授权的工作：工作带有探索的性质,有一定风险性、下属有一定基础,锻炼下属lIII. 不应授权的工作：设定工作目标、重大决策、财务权、人事权l 20影响执行力的因素l 对偏差缺乏敏感性 不注重细节，不追求完美 制度没有始终如一

8、执行 制度不严谨，朝令夕改 管理者没有常抓不懈 监督不力或没有监督的好方法21l 案例：这次争吵能否避免？（以下是品控部王主管和生产部李主管的对话）l 王：“李主管，最近我们的产品质量有下降的趋势，是不是”l 李：“不可能，我们生产一线的员工质量意识很强，产品质量怎么可能下降呢？”l 王：“可我听我们品控部的人讲很多员工只讲产量，根本不管质量，上次我们就查出一批不合格产品，再说”l 李：“上次是因为你们抽的那些样品刚好有点问题，其实绝大部分还是好的，何况你们品控部的人”l 王：“品控部的人怎么了？我们完全是为公司的信誉考虑！”l 李：“难道我们生产部的人就都是为自己考虑？”有效沟通22什么是有

9、效沟通l 有效沟通有效沟通是为特定的目的，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的过程。l 小游戏：撕纸23有效沟通黄金定律l l 信任的五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放24沟通三步曲l 说l 听l 问l 25如何说？l 宜精不宜滥l 注意语气和语调l 善用肢体语言l l 小游戏：托下巴26如何听?l 身体前倾l 适时回应l 设身处地27如何问?l l 开放式问题l 封闭式问题28沟通技能实务l怎样同上司沟通?l 选择时机l 资讯和数据l 解决问题l 简明扼要l 充分尊重l 不推卸责任29沟通技能实务l怎样同下属沟通?l下达命令：正确传达命令意思、提升部下的接受意愿；l赞

10、扬：态度要真诚、内容要具体、注意场合、间接赞美；l批评：尊重客观事实、不要伤自尊、友好地结束批评。3031时间管理l 时间诊断l 消除浪费l 统一安排l 要事优先32如何诊断自己的时间l 第一步：记录时间耗用的实际情形。管理者对时间的运用是直接有关有效性和成果的。l 第二步：做有系统的时间管理。l a.首先找出什么事根本不必做。“这件事如果不做，会有什么后果？”l b.哪些事可不必自己亲自做。“时间记录上的哪些活动可由别人代为完成而不影响效果？”l c.管理者浪费了别人的哪些时间。“我常做哪些浪费你的时间又不产生效果的事情？”l 33消除浪费时间的活动l 现象1：由于缺乏制度或远见而产生时间的

11、浪费。同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。l 现象2：人员过多，常造成时间的浪费。大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系。l 现象3：组织不健全，会议太多。会议应是不得已的例外，不能视为常规。l 现象4：信息功能不健全或信息的表达方式不当。34统一安排自由时间l 时间分割成许多段，等于没有时间，应保留出相当份量的一段连续性的整块时间。35要事优先l 要使工作卓有成效，必须集中精力。把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情，是加快工作速度的最佳方法。在以下两方面尤须注意：l 摆脱昨天。摆脱已经不再有价值的过去，把资源投入到创造未来中去。要“出新”，必从“推

12、陈”着手。l 先后次序的考虑。确定优先次序的几个原则：重将来而不重过去；重视机会，不能只看到困难；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。36第二象限工作法l 紧急 不紧急I紧急状况迫切问题限期完成的会议或工作II预防措施、价值观的澄清计划创新能力III造成干扰的访问、电话某些会议符合别人期望的事IV忙碌琐碎的事电话闲聊逃避性活动 重要 不重要37团队建设l 团队建设中重点关注：正确用人、培养下属、激励下属和冲突管理l 38正确用人l a.合理的组织结构和岗位要求l b.用人所长，容人所短 l c.只有经得起绩效考验的人，l 才是可以重用的人l d.企业价值观的要求l

13、 e.团队成员的互补性39培养下属l 培养下属是中层干部的工作内容之一，培养下属常用的方法有：OJT、专题培训、委职锻炼、业绩辅导40培养下属l教导下属的时机：出现问题时、重大贡献时、阶段性、项目性41培养下属l 纠正下属不良行为的四个步骤：l a.描述下属的工作行为l b.指出行为的影响l c.听取下属的解释l d.将来如何改进42培养下属l不同时期的培养策略入职入职阶段阶段入职期入职期（1月）月）（儿童）（儿童）成长期成长期（月）（月）（青少年）（青少年）成熟期成熟期（10月以上）月以上）（成年）（成年）培养方法l 示范l 规范l 引路l 要求l 适当放手l 及时点拨l 放手l 合作l 督

14、导43附：下属行为之八荣八耻l l 八荣：爱岗敬业、遵纪守法、积极改善、业绩显著、消除浪费、创造效益、防微杜渐、扑灭事故；l 八耻：不负责任、违章乱纪、消极抵制、低级错误、责任事故、各种损失、屡错屡犯、不良影响。44激励下属l 激励的原则：l 公平公正l 多样性l 及时性l 持续性45激励下属l 激励的方式：l 物质激励l 非物质激励军队的激励方法46附：需要层次理论l一般激励因素 需要层次 组织措施l 成长提升 自我实现 l 地位尊严 尊重l 志同道合、友谊 归属 有挑战性的工作 工作的成就感 职务、职称 承认 责任 管理的质量 和谐的团队 工作条件 福利 职业安全 基本工资饭堂、宿舍 亲属

15、 保障、稳定 安全 衣食住行 生理47冲突管理l冲突的特点：l 传染性l 突然性l 侵略性l 润滑性l 宣泄性48冲突管理l新型冲突理论：l 维持适度冲突l 管理重要冲突l 避免情绪泛滥l 自我反省49冲突管理l处理消极冲突：l 无视冲突l 缓冲冲突l 适当妥协l 更高的目标l 有效的改变50冲突管理l激发积极冲突：l 鼓励冲突l “小道消息”l 引进外人l 组织重建51学习能力l学习能力的重要性：l 21世纪唯一不变的是变化l 适应变化的唯一方法是学习52学习能力l 学习的途径：l 理论学习l 工作实践l 周围同事l 世事洞明皆学问 l 人情练达亦文章53压力管理l l压力的两面性l 适当压

16、力l 过度压力54压力管理l管理压力的方法：l善于转化为动力l热爱自己的工作l加强培训，提高能力l合理安排工作计划l不要试图一个人承担所有的压力l(6)适当的释放和休息l 55中层干部的管理工具l 目标管理l PDCA与DAMIC循环l 报表管理56 目标管理l 目标管理目标管理是一种以目标为导向的管理方法。通过向员工提出指标或量化任务，围绕目标开展工作，清除影响目标实现的障碍，最终提升团队工作绩效。57目标管理的作用l 资源配置l 动力压力l 纠正偏差l 经验活力58目标管理三部曲l l （目标分解、员工参与）l 目标制定l l l 考核激励 过程管理 l （业绩考核、有效激励）（及时沟通、改善提高）l 59目标制定的SMART原则l 具体的l 可衡量的l 可接受的l 现实可行的l 有时限的l 附：某企业的绩效目标60 PDCA与DAMIC循环lPDCA循环 处理A 检查C 计划 P执行DPDCA循环四个阶段61 PDCA与DAMIC循环l DAMIC循环l 定义：正确地定义问题l 测量：改善测量系统测量问题l 分析：科学地分析原因l 改善：提出对策，付诸行动l 控制：效果评估，持续