中层管理-主管扮演的三大角色 精品.doc

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1、主管扮演的三大角色 (一) 信息沟通角色 及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动. 迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用. 横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色 (二)人际关系角色 在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责. 在同级面前,协作者的角色. 在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项职责.主管扮演的三大角色 (三)决策者角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题. 帮助解决部属目标实施中遇到的问题. 要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.

2、主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值的保障法约尔：管理的5项基本职能1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。 主管工作现状调查 喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事

3、部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色转换1. 专才 通才2. 依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。3. 善做具体业务工作 做管理、领导工作,反之花较少的时间做具体业务工作。4. 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。主管的工作风格 工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效. 卢因的行为模式: B=f(PE) P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为

4、，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。工作风格与自我管理1 认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人 的工作风格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。 创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人 放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构 上层管理 异质结构时 间 管 理 第一代时间管理备忘录型 特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面追紧时间 安排。 第二代时间管理事先规划安排行程 特点：制定合适的目

5、标与计划，讲究效率、明确责任。 第三代时间管理规划、制定优先顺序，、操之在我。 特点：明确价值观，制定中、长、短期目标，将每天的活动排出 优先顺序，有详尽的计划表、组织表。 第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划置于价值观之上。第四代时间管理 注重单位时间的价值，而非单位时间的效率（一二象限） 超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限） 以人为本的时间观（人的价值观统一） 系统的而非个人的时间管理四象限工作性质分析案 例 分 析第四步 问题与措施第一象限: 抓紧做;返回第二象限第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做第四象限: 平衡好被支配的事情

6、;不被迷惑,争取自由返回一、二 象限第五步 时间价值=工作价值 将各项限时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。怎样处理并减少工作中的“救火”现象（一）方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策 严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人 检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表 预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。怎样处理并减少工作中的“救火”现象二）方法三 对已出现的“救火”问题 及时处理，不要拖延 及时总结，将例外问题转入例内管理时间管理理论使用范围第一代时间管理: 备忘录,适

7、用于小作坊,小店管理,对突发事件无助第二代时间管理: 计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题,步调一致的问题突出了,所以,必须抓授权、抓规划。第四代时间管理：公司规模进一步扩大，环境变化更为加剧。 靠远景管理：长远规划、企业文化、员工发展 超越时空：展望将来，可持续发展。 人本管理：学习力、团队建设 系统思维：5项修炼，学习型组织案 例 分 析第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质，排出优先次序 拟定处理对策时 间 管 理 的 具 体 方 法 （一）1、此事花多少时间取决于该项工作的重要性 该项工作何时完

8、工取决于该项工作急迫性2、管理今天的时间运用第四代时间管理，4象限管理法 管理明天的时间运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间总结经验，吸取教训，改进措施3、运用时间管理表记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间时 间 管 理 的 具 体 方 法（二）4、集中时间，解决第二象限的重要事项5、善于运用零星时间，增加时间利用效率6、系统管理你的时间，善于用好别人的时间7、以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8、充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统提高时间利用效率目 标 管 理 目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有

9、主次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目 标 管 理 的 作 用 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定标准难以量化目标难以长期化目标难以灵活变动主管的影响度目标制定参与性较差不同层次对目标的理解差异目标监控失去平衡目标管理的特点一一、MBO注重系统方法1、长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。2、目标行动结果新的目

10、标。二、 MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础：1、部下既了解组织的目标，有参与制定目标。2、可使主管集中于关键领域。目标管理的特点二三、MBO强调团队合作1、任何目标的实现均需依靠团队合作。2、小目标需服从大目标。四、 MBO强调结果1、对管理者考核的时期结果（成果），而不是“活动”本身。2、 MBO就是要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。3、结果往往是有“用户”所决定的。目标管理的特点三五、 MBO强调目标的激励作用1、管理者激励部下首先应该明白无误地告诉他： 你对他的期望和要求。2、MBO强调组织目标与个人目标的结合。工 作 目 标 的 类 型一、达成型

11、工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作的重点目标的SMART要素 Specific（明确的） Measurable（可测量的） Action-oriented（行动导向的） Realistic（务实的） Time-related（有时间表的）目标SMART练习 20XX年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量投诉不合格率，必须降低到0目标标准的特征基于工作而非人 可以达到为人所知 经过同意确定具体且可测量 有时间限制付诸文字 标

12、准可变目标制订的步骤公司总体目标 本单位的目标 阶段目标 人员目标 目标修正如何实施目标管理（ MBO）实施MBO使一个从总体到具体的过程：通过对组织大目标的分解，成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤：（1）工作责任 （2）关键结果（3）具体标准 （4）工作目标（5）行动计划 （6）目标控制制定计划工具一一、决策树形图 树形图实在决策中常用的一种工具，这里可用于目标的分解。 一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动措施，才能达到预期结果。 运用决策树形图对目标分解，可根据情况按项目分解，到按产品分解，或按区域（部门）分解，也可按时间进行第

13、一次分解，然后再酌情进行第二次，或第三次分解，直至分解到能落实到具体人，采取具体行动措施为止。案例：3D公司下达上海分公司20XX销售额比去年增长10%。完成销售一万台产品的任务。20XX销售目标行动步骤及标准措施 必备的资源 可能的问题、原因、措施 合作伙伴所负的责任 运用甘特图画出总进度表 确定关键控制点 明确责任人 编制支持计划和预算计划 正式编写“目标计划任务书”甘特图（进度表）目标检查进度表教练(Coaching)Coaching指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 以计划的方式培养下属管理能力的过程。z要点: (1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。 (2)预先计划。 (3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。 （4）直接运用在工作上的。 （5）目的在于协助学习。当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能主