中层管理-主管八大基本教练1 精品.doc

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1、主管八大基本教练 主管位尊权大，并非人人皆可登上此一宝座，但荣膺此职者却不一定有卓越的表现。甚至有许多身历其境的主管，常因处世不够历练，人际关系的运用不够圆熟，以致“尺寸”拿揑不准，而大感主管难为。做一个卓越主管，显然必须熟知基本教练，方能在主管工作上游刃有余。一、主管的特质与内涵 主管是劳心而非劳力者，是负责单位绩效成败的人；主管工作的特点为简短、片断与多变，并且仍以艺术成分居多。 主管一词，所涉甚广，不管是政府机关、民营企业，甚至非营利事业的组织，如学校、医院、军队，以及各种基金会与财团法人，均有主管人员；此外，凡是有上下级关系的单位或团体，也都有主管的存在。大公司的负责人，小到现场领班，

2、依组织的不同，它有各式各样的称呼，但均可称为主管。故何谓主管，在观念上相当混淆，这里先对其基本人性特质略作澄清：主管的人性特质1. 主管是劳心而非劳力者 所谓劳心者乃指运用其心智，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策者；劳力者乃指凭其天生神力，劳碌工作，而少有大脑思考问题者。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。用现代的话说：劳心者（有企划力者）领导人，劳力者（无企划力者）被人领导。2. 主管是人才而非人手 企业之强弱乃是看其各类的异质“人才”（运用脑力去管理部属者）是否多与齐全，而不是只求“人手”（依照上司旨意办事的人）多。人多只是势众，但不一定能成事。3. 主管不是主官 主管不是做官，而是

3、引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既非当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，若狐假虎威常会忘掉“我是谁”；尽管“学历”并非无用，但亦应凭真才实学的“学力”功夫。名实相符才是真主管，而非虚主管。4. 主管是既管又理的人 过去是劳力密集的天下，是人找事，人求事的时代；现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才，因此，主管的角色不能再凭其至高无上的权威，颐气使人，管教、谩骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理、注重理性和身教的方式管理员工，故主管不只讲求管教，且应求合理、合法及合情。5. 主管是负责单位绩效成败的人 企业各部门若有良好的绩效表现，大家都会

4、说是主管的领导有方。然而，计算其成败功过其实应按90：10的原则，即部门绩效之表现有90%来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳，则主管应负90%的失败责任，员工只有10%。因此有人将此原则说的更明确，即有错则大过应由上往下记，有功则大功应由下往上记起。6. 主管是综合各方关系的人 有人说：企业主管是两面人，扮演承上启下的两种角色，他在部属之前的言行，有如老板一般，人人敬畏，但在老板面前，却摇身一变成为“纯伙计”身份。既要尽力而为，领导部属完成上级所交待的任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的又非说不可”的两难窘境，而有“主管难为”的切身感叹。然而

5、，衡量实际情况，主管不仅是两面人，也是综合各方关系的人，图一略可说明其间之关系。 图一 主管是综合各方关系的人 主管的类别 主管如前述有许多不同的称谓，如按其头衔来说，有：1. 经营主管（executive），包括董事长、副董事长、总经理、执行常董，或驻会常董、执行副总经理、以及副总经理等，外国人称之为行政首长（chief executive officer, 简称CEO）。这些人是企业的权利中心，也是金字塔中少数令人羡慕的宝座。2. 管理人员，此层为公司的管理核心，身居承上启下的重任，职司分工与协调工作，主要人员包括经理、课长、厂长、处长等。至于3. 监督人员则属于基层的主管人员，职司企业营

6、运的第一线工作，包括股长、督导员、领班等。 主管除上述按头衔分类外，亦可按其层级与职位来划分。层级可分成第一层、第二层与第三层主管，职位则可分为基层主管、中层主管及高阶祖管等，详见图二。 依头衔 依职位 依层级 图二 主管的分类除上述分类，我们又可依其表现分成五种类型的主管：1. 唯命是从型主管 此类主管强调阶级与服从，对上面忠心耿耿。上司有所命令，则绝对服从， 绝不怀疑与抗拒，并会向部属说明与要求达成任务；但他绝不会主动做事，一切听从上司的指示行事，上司无行动，他不会多所更张，一切萧规曹随，以求不出事，这种主管极具权威式的人格特质。2. 干预部属型主管 此类主管并非不做事，但却认为自己是主管

7、，故喜欢管部属，甚至抢部属 的工作来做。平时喜欢到处走动，指示部属如何进行工作，表面上是关切工作进度，实则希望部属多向他请示，随时向他报告。遇到这类主管，部属反而乐得清闲，有事则往主管身上推。3. 专权独断型主管 这种主管对部属无信心，自认自己高人一筹，认为交给部属做不如自己做，反而更有效率，讨厌授权，不愿花时间指导部属，认为培养部属反而替自己制造竞争对手，故事必躬亲，封锁情报，不会将成就与部属分享。4. 鸭子干部型主管 此类主管是以不变应万变的守旧型人物，一切紧守程序规定，不会有创新作为。凡有新事例，大都采取不合作态度，且会阻挡别人多做事，认为这样会威胁他的地位，其标准的口头禅是：“这些我们

8、公司早就尝试过，结果证明行不通，不做也罢了。”这是标准的“企业公务员”心态。 5. 外科医生型主管 这种主管重视情报，凡事主动积极，发掘问题，并以创意解决问题，不但有明确的目标意识，且注意大环境与顾客需求的变化，以充裕的情报来做综合性判断。他会去探讨问题的真像，以求真正东西问题症结，再寻找解决对策。主管工作的内涵 主管是推动群策群力以竟事功的人，其工作深富挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，故因任重道远而饱受工作压力之催逼，据实证研究，主管的工作内涵又以下几点特征：1. 工作进度异常紧凑 主管因居中负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上国内企业一般相

9、当集权化，业务的规划、执行与考核都要由他来构思与推动，因此，可谓“集三千宠爱于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信与电话紧随而来，部属的请示与开会有剥夺了他不少时间，因此，主管几乎没有真正的清闲与休息时间。主管似乎无权可说：现在我的工作都完成了。2. 工作特点为简短、片断和多变 主管是各单位的灵魂人物、情报中心及决策者，各方面都要找他，但他一天只有二十四小时，因此，他除了加强工作进度与效率外，就是尽量缩短活动，推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速情报的传递和业务的进行。因此，他根本无暇细思，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌的无法做好规划工作。据国外的调查，主管的工作常被芝麻小事打断，他很

10、少有十分锺的空档时间，一天有半小时不受上下级或外界干扰是奢求，可见主管工作确实富变化与简短片断。3. 主管都是行动导向者，且特别偏爱口语沟通 主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度，“兵来将挡，水来土淹”，不再深入分析问题如何形成与恶化过程。而事实上，也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清，因此，都是行动导向，以处理how（如何做、手段），而非what（事实本质）为最高准则。而就沟通型态来说，时间的压力使他喜欢口头式的沟通，如开会、打电话，而不喜欢处理函件与阅读报告，因那是缓慢又沉闷的方式，很少有可资行动的情报。4主管工作最大的危险是不能深入 主管是“成事

11、与做事”兼具的，又要办多事与办好事，在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属常使他备受困扰，中国人凡事又喜欢找“头”，但他又分身乏术，只好看那个事情紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，样样不管，落得变成蜻蜓点水不深入的后果。5主管的工作仍以艺术成分居多 主管是从事管人理事的工作，问题是他所处理的是要透过人来完成，而且层级越高，越是要靠人来办事，同时也需要搜集各方情报再做卓越的判断，主管当久之后，会养成他独断的习惯，依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作

12、深入的分析研究，因此，这方面仍有待大家深入研究。二、主管的角色与功能 主管要扮演人际、信息、决策三大角色；主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项 。 主管是企业荣宠的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能，以下分两方面来说明主管的角色与功能。主管的角色 由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，主管所扮演的角色日益繁多，加上企业给予他某些法定地位与职权，主管不再只扮演单一角色。依学者的研究，主管的角色可分成人际、信息及决策等三大类角色；若详加以分析，则可扩大为十大角色。而此三大类角色，最先产生的是人际关系角色，紧接着为信息角色，最后才是

13、决策角色，其间关系可见图三。 人际关系角色人际关系角色，乃指主管身份要与各界打交道，故要建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物（figurehead）、领导者及联系者三种。头脸人物乃指因职务和地位上的需要，必须执行社交、法律及典礼仪式等任务，如主持部属的婚礼、迎接来访的重要客户。领导者则指要给部属明确的目标，激励员工士气及培养部属做事的能力，并给予部属应有的奖惩等。联系者乃指主管要与各部门沟通与协调，不管是上级或平行部门，主管都要与他们建立信息与沟通管道，主管是个联系针（linking pin），其与上级、其它部门及外界关系系建立在这种角色上。 企业组织给予的 正式职权与地位 图三 主管的角

14、色 信息角色（informational role）这类角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其它部门交换，或与外界客户、经销商或零售商，皆可获得大量情报。主管的信息角色又可分成三大类：即侦测者、传播者及发言人。 作为侦测者，主管要眼观四方、耳听八方。他要掌握周遭环境动态及其变化，这些情报多半带有机密性。一方面他因身为联系者而与外界有广泛的接触，一方面又因居于领导者的地位，而能获得这些珍贵情报。至于身为传播者，主管将有关机密性情报告诉部属，一方面与部属分享，一方面要部属采取必要的配合行动或解决对策。此外，身为发言人，主管则为该单位的法定代表，他要定期向企业主说明其单位的工作状况，甚至有时也要向访客简报，介绍其部门的营运状况与管理心得。有关信息角色可详见图四与表一。 图四 主管之信息角色 决策角色（decision making ro