中层管理-中层如何做好直到完美？ 精品.doc

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1、中层如何做好直到完美？价值中国：首先，请您界定一下所谓的“中层”？ 胡斌：对于企业中的“中层”，我认为主要有两层含义：一是“中间”，理解上面的意图向下分解，战略执行层；第二个是“中坚”，他们是带领一个团队要出业绩的。 价值中国：无论是“中间”，还是“中坚”，在您看来，完美的中层应该具备怎样的意识和态度？ 胡斌：中层的工作应该是理解和贯彻领导的意图为主要，当然如果能够考虑到领导没想到的会更好，但最主要的是理解领导意图。领导不一定会告诉他具体怎么做，他自己要转换角色，想办法把事情做到。但是他又必须仰仗他人之力，既包括他的下属又包括他的同僚。所以，这种角色转换是很痛苦的事。 对于中层来讲，需要五大基

2、本意识，第一叫快速赢得别人信任，第二是责任，第三是以终为始，第四是激情，第五武备意识。 信任，上级下级平级，怎么让别人能快速信任你？信任有几个，第一从理念上和高层是一致的，第二做事是有原则的，第三要想赢得信任最有效的策略是让他人感觉被信任被尊重； 责任是什么，为了长远的利益自己要做的取和舍。一个高效率的组织必然是由一群充满责任感的成员所组成的。对于职业经理人而言，责任贯穿于管理的始终。 以终为始，就是做任何事要考虑目的，目标导向，坚持到底； 激情，因为中层是带着基层的团队在往前冲，一定会有很多现实的不如意。那么，能否在逆境中仍然看到你坚定的笑容，这很重要。同时，能够把坚定的信心传达给大家，跟大

3、家去分享，感染别人。面对两难状况的时候，上级的决定不能改变，下属的抱怨又会很多。这时该如何面对下属？一，积极倾听，尊重下属；第二要捍卫底线，带队伍一定要有原则；第三，积极正面，体现激情。 武备意识，这是以前不太提的，但现在对优秀中层的国际调研发现，他们都有一个共同的意识，就是善于通过营造外在的忧患意识让内部团结、紧张和兴奋起来。因为在一个企业里比如因为行业垄断等因素，大家容易有懈怠或小富即安的情绪。中层是不是善于跳出小圈子，经常跟大家谈竞争对手，谈我们做的不好的地方，经常把客户的抱怨的声音引入到我们这边，武装准备时刻打仗。 价值中国：中层和领导者、员工相比，最大的优势是占据了组织上最好的“观景

4、平台”，承上启下。那么，中层要怎样培养这样一种面对过去和未来的推动能力？ 胡斌：这是个更深层次的问题，这种能力指的是中层情商的问题。要具备这种能力，除了专业层面之外，还有4个方面需要考虑，一个是了解自己以及自己情绪的根源；第二是能控制和把控自己的情绪；第三，有同理心去理解他人，包括理解高层和理解基层；第四，影响他人。 首先，很多人是不了解自己的，什么时候发火，为什么会发火，哪些因素影响你发火，潜意识是怎么思考的？这些问题很多中层是回答不出来的。中层常常遇到的最麻烦的一个问题是认知偏差。比如有的中层会有这样的感觉，例如觉得这个人我不喜欢，这其实是一种先入为主的偏见。为什么会出现这种状况？就是因为

5、对自己的情绪没有一个很好的自我感知。 第二，所谓的“控制自己”不是指哪些事能管，更多的是指自我心理活动的控制。分析自己什么会导致自己的这种情绪，做自我心理调节。 第三，所谓理解他人，就是设身处地。比如要理解别人的悲哀情绪，首先自己要能感受到悲哀，从自己的感受推导别人。 然后，在这个基础上才影响他人。比如怎么给别人树立愿景，怎么有同舟共济的心态，怎样处理冲突？ 价值中国：处理冲突的能力，也是对中层一个很重要的能力要求。在这方面有什么要特别注意的？ 胡斌：在面对冲突时，首先要分清是事实层面还是情感层面的冲突。在事实层面要求同存异，在情感层面要达成共识。举例，比如说我问很多人喜欢吃苹果吗？可能会有一

6、些人会说不喜欢。那我会接着问，你喜欢吃水果吗？你喜欢健康吗？你爱生病吗？这就是对话。解决冲突时中层在工作中经常会面临的问题，这是一种修炼，这只能从控制自己和理解他人两个具备之后才能解决这个难题。 价值中国：怎样检验中层的工作效果？中层执行力的提升有哪些重要的因素？ 胡斌：执行力等于理解上级意图，合理安排工作，调动属下实现结果。执行力做的好不好，虽然最终看的是结果，但还要看过程。第一，对领导意图能否准确把握，这是执行力的一个很关键的问题；第二，能否把领导的意图分解，使之成为员工能够看得懂、听得明白有能力做的行为和要求；同时，调动员工。中层和基层的不同在于，基层理解意图然后做好就够了。而中层需要借

7、助他人。 价值中国：对于以上的素质中，您认为一个中层管理者要具备领导力、向心力、合作力和执行力，最重要的素质是什么？ 胡斌：我认为中层很主要的层面是在情商，因为他对自己个体的依附度越来越低了，对团队个体的依附度会变得越来越高。 情商不同于性格，是可以学习的，而且有行为的。举个例子，不了解自己，最低级别的就是不知道自己的行为怎样，最高级别的就是会主动寻求他人对自己的回馈。这些行为是可以模仿的。情商和智商一样是可以培养的。 价值中国：西方著名的组织变革领袖汤姆？彼得斯曾经振臂高呼，中层没有未来。组织变革的最终方向将是去层级化，甚至公司总部也将逐步消亡。东方的日本和中国台湾地区的企业管理一直以来都在

8、倡导中层才是企业内部的“定海神针”。您怎么看待其中的区别？中层现象会是东方式企业的独特风景，甚至是竞争优势吗？ 胡斌：首先，企业并不是为了扁平化而扁平化，而是为了快速应对市场变革才扁平化。但无论怎样扁平化必须要有作战单位。这种趋势下，我同意日本和中国台湾的观点。它其实说明中层因为组织的扁平化，被赋予了更大的权限，成了一个小BU（Business Unite）。这个时候，它实际上和以前的中层已经不一样了。层级扁平化实际上是把权利往基层授权，从集权到分权的过程。分权意味着原来的中层管理权限在变大，管理难度在提高。对他们的要求，从原来的管理能力到领导能力的要求就会大幅提升了。现在是上级的信息可能比较

9、含糊，只提个方向，中层自己有更多的主动权。这就逼着中层必须要有领导艺术，而不仅仅是简单的布置工作，对领导力的要求越来越高。 东西方实际上是在从两个层面和角度在解读中层的走向，其实谈的是一回事。这个再往后转型就是网络型组织了，比如虚拟组织。高知识密集型企业，这种趋势越来越强烈。 价值中国：虚拟组织的连接你认为最主要的是什么？ 胡斌：虚拟组织的连接，我认为有几个关键点：一个是大家有一个共同的梦，或者梦里有交集；第二，大家都是专家，彼此形成互补。因为互补才有价值；第三，虚拟组织意味着合作会更多，于是，对于接口和共同语言的要求很高，对沟通的规范要求越来越高。虚拟组织这种弱连接特别对接口、规则、自律的要求很高。 （作者：胡斌）