中层管理-中层主管的管理技能 精品.ppt

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1、一、中层主管在企业里的重要作用一、中层主管在企业里的重要作用外观外观=高层管理者高层管理者支柱支柱=中层管理者中层管理者一、中层主管在企业里的重要作用一、中层主管在企业里的重要作用中层主管的主要职责中层主管的主要职责职责职责1、担当企业市场决策和基层管理者之间沟通的桥梁、担当企业市场决策和基层管理者之间沟通的桥梁职责职责2、进行经营活动的组织监控、进行经营活动的组织监控职责职责3、进行日常工作的协调管理、进行日常工作的协调管理职责职责4、培养管理和领导员工、培养管理和领导员工职责职责5、参与制定、执行企业的决策、参与制定、执行企业的决策中层主管的主要职责中层主管的主要职责职责职责3、进行日常工

2、作的协调管理、进行日常工作的协调管理中层管理协调管理日常工作制定配合企业的部门总体工作计划等制定完成计划的 具体实施步骤制定部门下属的 组织计划制定与公司发展吻合的个人职业规划制定个人的日常工作和时间安排计划根据下属的能力安排适当的工作根据下属的兴趣爱好安排适当的工作根据下属的性格气质安排适当的工作中层主管的主要职责中层主管的主要职责职责职责4、培养管理和领导员工、培养管理和领导员工职责培养、管理和领导员工的具体表现事项具备培养、管理和领导员工的意识你的努力会使员工更热情更积极地工作，这将使你的团队发挥最大功效，使你更加得心应手且表现出众，因而晋职升迁自然而然具备正确的工作原则和理念对员工的关

3、爱实际上体现在规范的管理中。职责重于泰山，任何迁就甚至放纵行为对自己以及员工都是不负责任的尊重每位员工的价值不要轻视或傲慢地对待员工，及时向员工传递企业资讯，认真对待他们的建议并多与他们聊聊天，适时适度表彰优秀的员工保持员工的热情和保障员工的健康协调安排不太合理的工作，协调员工之间不和谐的因素，多承担些难度大的工作；多做一些对员工的身心健康有益的事情。了解员工的职业规划真诚地关爱员工，尽量满足员工合理的要求；做一只“牛虻”，敦促员工不断发展，给员工提供符合他们自身发展的合理化建议等传播、落实企业文化时常学习和贯彻企业文化和经营战略，落实到工作和一言一行中去；调查分析团队中职责不明确之处，立即改

4、正。少用“迫力”，道法自然尽量合理安排、少压迫性安排工作会让员工更乐意工作，而不会产生逆反心理中层主管的主要职责中层主管的主要职责严格执行上级领导决策应遵循的准则具体表现内容具备全局观能从企业战略的高度出发考虑问题，从外部宏观市场的角度分析问题、从行业总体的发展动态剖析问题从经营者利益出发理解上层领导者的意图和目标，制定出符合他们要求的实施步骤，在实施计划过程中始终贯彻这一原则代表公司行动能认识到在制定、执行决策时对自己的言行都代表公司，不论在公司内部还是在外部，都不应做损害公司形象的事情别忽视个人价值必须意识到任何目标的达成都凝聚着每位员工的汗水。因此，别忽视他们的个人价值，具体的奖励方法可

5、以提高他们的工作热情。职责职责5、参与制定、执行企业的决策、参与制定、执行企业的决策案例案例分析分析 王先生在几年内将自己的公司规划发展到王先生在几年内将自己的公司规划发展到200多人，他很感激多人，他很感激为公司努力工作的员工们。为了体现公司对员工辛勤工作的认可，为公司努力工作的员工们。为了体现公司对员工辛勤工作的认可，使他们感受到企业良好的文化氛围，公司决定要为员工办点实事，使他们感受到企业良好的文化氛围，公司决定要为员工办点实事，具体表现方法如为员工过生日等。王先生把这个想法告诉人事部经具体表现方法如为员工过生日等。王先生把这个想法告诉人事部经理并由他全权办理，执行的结果却是人事部经理把

6、一份公司员工的理并由他全权办理，执行的结果却是人事部经理把一份公司员工的生日列表呈上来了。生日列表呈上来了。 好企业与差企业的最大区别好企业与差企业的最大区别战略规划战略规划到位的执行力到位的执行力不到位的执行力不到位的执行力目标达成目标达成目标达不成目标达不成高高 层层中中层层基基 层层基基层层基基层层基基 层层一、中层主管在企业里的重要作用一、中层主管在企业里的重要作用执行力偏差的根源执行力偏差的根源执行力偏差的原因执行力偏差的原因半路出家半路出家绩优的员工、骨干的员工、业务的专家、绩优的员工、骨干的员工、业务的专家、业务的能手所提拔上来的，他们在岗位上业务的能手所提拔上来的，他们在岗位上

7、都有一些很特别的特征那就是业务技术很都有一些很特别的特征那就是业务技术很娴熟，工作也很积极努力，同时人际关系娴熟，工作也很积极努力，同时人际关系也不错，对上对下同事之间的配合和合作也不错，对上对下同事之间的配合和合作能力还不错，于是这样的就被当成后备干能力还不错，于是这样的就被当成后备干部培养，被一步一步地提拔到领导岗位上部培养，被一步一步地提拔到领导岗位上来，大家都看到了当这些绩优的员工被提来，大家都看到了当这些绩优的员工被提拔到领导岗位上后，他们的业务技术对岗拔到领导岗位上后，他们的业务技术对岗位业务等等非常的在行，可是他们都有一位业务等等非常的在行，可是他们都有一个很明显的通病，那就是他

8、们对管理职能、个很明显的通病，那就是他们对管理职能、管理的基本方法、流程和一些所谓技巧方管理的基本方法、流程和一些所谓技巧方面就比较缺乏。大部分主管还把自己定位面就比较缺乏。大部分主管还把自己定位在那些骨干员工，很多的一些情况还是亲在那些骨干员工，很多的一些情况还是亲历亲为历亲为 自我管理自我管理工作管理工作管理人员管理人员管理心智修炼心智修炼角色定位角色定位时间管理时间管理目标管理目标管理有效沟通有效沟通绩效评估绩效评估员工激励员工激励员工培育员工培育团队建设团队建设二、管理者的管理技能架构二、管理者的管理技能架构二、管理者的管理技能二、管理者的管理技能自我管理自我管理影响力影响力人与人交往

9、，常常是意志力与意志力的较人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为成功者。只有影响力大的人才可以成为成功者。二、管理者的管理技能二、管理者的管理技能工作管理工作管理执行力执行力执行力并不只是简单的行动力，而是执行力并不只是简单的行动力，而是一个系统的问题。要使执行力得到有一个系统的问题。要使执行力得到有效落实，不但要制定切合实际的目标，效落实，不但要制定切合实际的目标，形成创新求变的执行理念，还要做好形成创新求变的执行理念，还要做

10、好团队的分工、协作工作。团队的分工、协作工作。二、管理者的管理技能二、管理者的管理技能人员管理人员管理领导力领导力真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。员，销售代表，成不了优秀的领导人。二、管理者的管

11、理技能二、管理者的管理技能影响力影响力执行力执行力领导力领导力经营力经营力上上层层的的责责怪怪下下属属的的抱抱怨怨1、对上司、对上司对于上司而言，中层主管首先是个服从者对于上司而言，中层主管首先是个服从者服从者执行者对于服从和执行而言，上司和中层主管之间是比较浓厚的上下级关系对于服从和执行而言，上司和中层主管之间是比较浓厚的上下级关系受训者上下级关系转变成师生关系上下级关系转变成师生关系协助者完全脱离上下级关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系完全脱离上下级关系，形成了相互配合、协作的绩效伙伴关系1、对上司、对上司中层管理者在扮演被管理、被领导过程中的角色认知陷阱中层管理者在扮演被管理、被领

12、导过程中的角色认知陷阱误区误区 一：内部人控制一：内部人控制误区二：充当同情者的角色误区二：充当同情者的角色中层应该体现的是公司的意志，但是在实中层应该体现的是公司的意志，但是在实际工作中，某些中层主管由于对本部门的际工作中，某些中层主管由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能会认为上司的业务情况比上司清楚，可能会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，中层管理者可能产和抵触心这种情况下，中层管理者可能产和抵触心理，也就是要改变上司的决赛，使之符合理，也就是要改变上司的决赛，使之符合个人的想法。这种想法就称为内部人控制，个人的想法。这种想法就

13、称为内部人控制，是中层主管最为忌讳的。是中层主管最为忌讳的。这种做法是中层主管应当避免的，因为员这种做法是中层主管应当避免的，因为员工对你是从公司方面来理解的，你在他们工对你是从公司方面来理解的，你在他们的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的的眼中的形象代表着公司，扮演同情者的角色，可能会导致员工的误解角色，可能会导致员工的误解1、对上司、对上司从经营从经营者的角者的角度考虑度考虑问题问题中层管理者中层管理者代表公司代表公司实现个实现个体价值体价值体现经营者意愿体现经营者意愿作为经营者替身的四项准则作为经营者替身的四项准则2、对下属、对下属行为要领示例做管理者该做的事情作为管理者，你应该做得是制

14、定目标，支持、激励下属，并建立良好的沟通机制，为下属创造有利的工作环境，带领你的团队去完成工作目标正确处理业务与管理的关系在公司里，高层管理几乎不涉及具体的事务。中层管理则不同，既涉及管理，又涉及具体业务。高层管理者可以不懂业务，中层管理者却不可以，他必须是一个业务“高手”。除了业务问题中层管理还必须面对比高层多得多的管理问题,如制定计划、对下属实施激励、对下属的工作追踪及评估、与下属沟通、民其他部门协作，解决部门之间、部门内部的人际关系和矛盾冲突问题等等处理好管理者领导者的关系中层既是管理者又是领导者，这就要求他不仅要具备计划、组织、协调和控制的能力，还需要具有员工的能力，能够激励和引导员工

15、。中层管理者要关于带领下属共同为公司的目标而努力3、对同级、对同级发现发现商机商机客户客户满意满意让用户让用户订货订货中层管理者“内部客户关系”模型案例案例分析分析 李建刚被提拔为杭州李建刚被提拔为杭州C公司培训部经理。刚一上任，李经理便公司培训部经理。刚一上任，李经理便显示出显示出“事无巨细，从头抓到尾事无巨细，从头抓到尾”的的“务实作风务实作风”，从培训课程内，从培训课程内容的设置、培训讲师选聘，培训酒店场地签订到培训证书印制，培容的设置、培训讲师选聘，培训酒店场地签订到培训证书印制，培训现场条幅悬挂，以及培训期间餐饮订单等，都亲自过问。训现场条幅悬挂，以及培训期间餐饮订单等，都亲自过问。

16、 一次，李经理希望能为经销商与市场部经理们进行培训，以提一次，李经理希望能为经销商与市场部经理们进行培训，以提高大家的业务素质与业务能力。于是他迅速通知培训部下周举办经高大家的业务素质与业务能力。于是他迅速通知培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场部经理培训班。这完全脱离了培训工作销商销售顾问培训班和市场部经理培训班。这完全脱离了培训工作实施规划。培训部成员不得不开始进行通知培训讲师、拟制培训日实施规划。培训部成员不得不开始进行通知培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。 仓促的行动使得报到的实际人数较少，未能达到理想的报名人仓促的行动使得报到的实际人数较少，未能达到理想的报名人数。因此，李经理果断指示将两个班合并成一个班上课数。因此，李经理果断指示将两个班合并成一个班上课-尽管两尽管两个班的培训对象与培训内容的侧重点均不相同，甚至连上课时间也个班的培训对象与培训内容的侧重点均不相同，甚至连上课时间也不相同。结果市场部的参训学员们得知时间变更，颇为不满，纷纷不相同。结果市场部的参训学员们得知时间变更，颇为不满，纷纷到培训