变革准备度评估.docx

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1、变革准备度评估表左右一栏列出了17种描述变革准备情况的核心要素。就其中的每个项目，对你的组织给出评价。评价为很高时记3分（“我们擅长这一点；我对于我们在这点上的能力很有信心J）；评价为中等时记2分（“我们在这点上水平一般；我们可以在这一点上继续提高或者获取更多经验。”）；评分很低时记为1分（“我们在这一点上存在问题；这一点对于我们的组织来说是陌生的J）。请诚实地给出评价。不要仅相信你自己的观点；向组织中处于各个等级的其他人询问同样的问题。准备情况的得分如何计分：高分=3中等二2低分二I要素种类得分1、项目赞助人。变革的项目赞助人未必是组织的日常领导；他应该是梦想家、重要的拉拉队长，以及付款人一

2、一当组织遇到困难时，有能力帮助组织完成变革的人。如果项目赞助人来自高层，例如，CEO、C00,或者某个自治商业机构的领导，那么得分为3分，变革将会更容易。最弱势的项目赞助人往往是中层经理或者员工。2、项目经理。是指组织的日常领导一一组织会议、设定目标、每日工作到深夜的人。如果项目经理是来自高层、具有“自主权”的（也就是说，对于所掌管的事情直接负责），而且心中有明确的商业目标，那么变革更有可能会成功。低层的项目经理，与组织各个部门的联系并不紧密的项目经理，以及来自员工层面的项目经理成功的可能性较低，计分应该较低。3、动机。如果高层管理人员具有很强的紧迫感，公司中所有的人都对这种紧迫感有共鸣，并且

3、拥有一种强调持续改进的组织文化时，就可以得到高分。与此相反的情况是，固守传统的管理人员和员工往往在他们的工作岗位上工作了超过15年，拥有不愿承担风险的保守组织文化，此时计为低分。4、方向。r层管理人员是否强烈地相信未来会与现在的情况看起来完全不同？管理层关于未来的组织图景是否清晰？管理层是否动员了所有相关的各方一一员工、董事会、客户等一一以实施变革行为？如果这些问题的答案都是肯定的，那么可以得到高分。如果高层管理人员认为仅仅需要实施小规模的变革，那么可能的最终结果是一点变化都不会发生，此时计为低分。5、衡量标准。或者用顾问式的语言来说，“计量”。如果你已经使用了那种能够由全面质量管理（次品率、

4、到达市场的时间等）支持的绩效评价准则，并且这些准则准确地描述出公司业务的规模，那么就可以得到3分。如果某些评价准则是存在的，但是没有得到报酬和奖励系统的支持，此时得到2分。如果公司没有衡量标准，或者不知道我们在讨论什么问题，那么仅得1分。6、组织背景。为了进行变革而做出的准备是否与组织中正在发生的其他情况相一致？（例如，是否与持续的全面质量管理流程相吻合？是否与收购或者新产品线的装配等战略活动一致？）如果在变革的努力中存在障碍，或者如果存在重复性的努力，且这些努力并没有战略性地关联起来，那么就应得到低分。7、流程/功能。重要的变革几乎不可避免地需要对商业流程重新设计，会改变原来的功能，比如采购

5、、应付款项或者市场营销。如果各个职能部门的经理都不愿变动，那么变革将会难以实施。如果他们一一以及作为整体的组织一一愿意对重要的流程进行变革，并愿意为了组织的利益牺牲个人的利益或者权力，那么就计更多的分。8、竞争对手标杆。无论在所处的产业中，你属于领导者还是洛后者，只要能够制定持续的计划，该计划可以客观地比较你所在的公司与你的竞争者的表现，并系统地检验你所在的市场中的变革，那么就应该给自己计高分。如果关于你的竞争对手能力的了解主要是通过一些传闻一一比如销售人员在酒吧中的谈话一一得到的话，那么只能给你计1分。9、关注客户。公司中的每个人对客户越熟悉，组织就越可能会对为顾客更好地提供服务的变革达成一

6、致。如果每个雇员都清楚他们的客户是谁，了解他们的需求并且与客户有直接的联系，那么计3分。如果只有组织中的一部分人（销售人员和市场营销人员、高级经理）了解这些情况，那么就减去部分分数。10、报酬。如果管理人员和雇员会由于承担了风险、具有创造性、寻求新的解决办法而得到报酬，那么变革将会变得更为容易。对团队进行奖励，比因为个人获得了成绩而单独进行奖励的效果更好。如果你的公司像大多数公司一样看重持续性而非变革，那么就减少分数。如果管理人员因为制定预算而受到表扬，那么他们会不愿承担风险，即使你希望他们这样做。同样,如果员工认为失败就会遭受惩罚，那么就减分。IK组织结构。最好的情况就是一种弹性伙伴关系一一

7、也就是说，组织很优秀，而且很容易被接受。如果你的组织结构很刻板僵硬，在过去五年以上的时间里都没有发生过变动，或者经历过频繁的重组而极少获得成功，那么就减分；这可能是一种玩世不恭的企业文化的信号，这种公司总是通过“等到变革结束就好”的方式来抵制变革。12、沟通。如果一家公司拥有多种可以到达组织所有层面、被所有员工使用和理解的双向沟通方式，那么该公司会很适合实施变革。如果沟通的途径非常稀少，信息常常未经阅读就被废弃了，并且几乎只有单向的和自上而下的沟通，那么变革的实施将会更为困难。13、组织的等级制度。组织的等级制度中层级越少，员工的级别越少，变革的努力获得成功的可能性就越大。中间管理层的级别多，

8、不仅会使决策制定的过程非常缓慢，而且会使许多人都拥有阻碍变革的能力。14、变革的已有经验。如果在近几年内，组织曾经成功地实施了重要的变革，那么计3分。如果组织对于重要的变革先前并没有经验，或者变革的努力以失败告终，或者变革的结果是不满或者憎恨，那么计1分。对于先前的变革尝试的结果感觉模糊不清的多数公司，计2分。15、士气。如果员工喜爱在组织中工作，个人责任感很高。那么变革更容易实施。变革准备不足的信号是：团队精神不足、主动加班的积极性不高、信任度低。找出两种类型的不信任：管理层和员工之间的不信任、部门之间的不信任。16、创新。最好的情况是公司总是在实验；可以通过看起来很少的努力而实现新的想法；

9、员工跨越内部边界完成工作时遇到的阻碍很小。坏情况的信号是：当尝试新想法之前，需要大量的官样文章、许多批文；员工必须打通渠道，在与其他部门的员工合作时会受到阻碍。17、决策制定。如果决策制定的速度非常快，并附有大量的建议，很清楚决策是由哪里制定的。那么给予高分。如果决策过程非常缓慢，而且是由非常神秘的“某些人”制定的，那么就计低分；在这个过程中会存在大量的冲突，在决策公布之后会产生混淆和相互指责。如果你的得分是：4P51分：变革的实施极有可能会成功。关注那些得分较低的因素（少数几个）以加速变革过程。2840分：变革是可能成功的，但是可能会遇到困难，特别是如果你在前7个变革准备程度参数上表现不佳时。在实施大规模变革之前，弥补这些方面的不足。1727分：如果不发生突然的变动，那么变革实际上是不可能实施的。此时应该转而关注：（1）从上文提及的变革准备状况的要素着手，做好变革的准备工作；（2）尽量通过一些独立的实验性的计划来影响组织变革。