体制内人员调动背后各环节的关键问题和运行逻辑.docx

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1、体制内人员调动背后，各环节的关键问题和运行逻辑很多人关心这个，正好说说。只谈实操，不纠结于文件规定。体制内人员调动的规律是：领导就是不想动，也会被经常调动；而员工就是想动，也只能在一个单位憋下去。仿佛只有领导需要交流，员工就可以永远不动了。当然了，不管是为了更高的平台，还是为了回归故里，客观上很多人有调动的需求。没有条件，就只能创造条件，于是便有了这期关于调动的话题。（我们尽可能讲清楚各个环节和逻辑）一，需求首先，调动的核心是有人要。干部调动是个挺复杂的事，但不管怎么说，目标单位要你去，是所有问题的核心。大家要知道，虽然很多人主观上有调动的意愿，并在背后起了推手作用，但面上这还是个组织行为。调

2、动本质上是组织意愿而不是个人意愿。举个例子，公考、遴选，都属于公开的入职通道，个人可以自主选择上或不上，并通过竞争来实现愿望。而调动则完全是被动的，个人不能控制说哪里应该调我去,是组织有需求、有安排，才有了调动。所以，“目标单位需要“正是体现这一组织行为的核心逻辑。因此，很多人都想往高层级部门调动，但这一切并不可控。组织是个抽象概念，一定程度上取决于主要领导，但又不仅仅是领导一个人的事。它更像是一整条链路，链路上的每一个环节都有其独特的作用。只有当整条链路都打通的时候，调动才能够成行。二，目标单位在调动逻辑中，目标单位比原单位重要的多，主要是因为:第一，原单位是把人送出去，送人走，就意味着切断

3、了劳动关系，今后就不再需要承担什么风险和责任，所以原单位在调动中风险不大。相反，目标单位是进人，进人意味着建立了新的用人关系,将来是要套牢一辈子的，所以目标方责任大，自然也更关键。第二，编制这个东西，本质上是一种资源。编制值钱而人不值钱。（官员要是没了位置很可能一文不值）既然是资源，那么对目标单位，调动是占编；对原单位，调动是空编。所以目标单位要拿出编制，从动力上更吃劲。第三，正如前述观点，调动作为一种组织行为，其动议的始作俑者和实操者只能是目标单位。不管怎么说，目标单位才是人员调动的定向发起者。原单位不存在主动送人、也不知道往哪儿送，只能是被动等待的。综上，调动的实质，是目标单位要人，而且是

4、指定要某个具体的人，这也是调动比考公、遴选牛逼的地方。但现实中，目标单位之所以要你，必定是有其原因的。比如，你是空缺岗位的急需人才；是对口条线看中的业务骨干。或者，更普遍的、就是权力和关系运作的结果。不然，目标单位非亲非故，凭啥指名要你呢？当然，至于这里面的背景关系，不在本文的讨论之内。三，原单位原单位在人员调动中承担微妙的角色。刚才说了，原单位是被动方，风险也不大。理论上放人即可。尽管如此，人家虽没有主动权、却有否定权。因此要注意，两种情况下，原单位可能不放人。第一，你在原单位太重要了。大家注意，“重要”是个抽象的概念，应关注实质而非虚名。比如，你在单位当一把手，看着足够“重要”了吧。但其实

5、，把你调走屁事没有，没了你单位运转可能更顺利。所以，你看领导老是调来调去，成了一种刷履历的手段。相反，一个专门做报表、审核上报的底层小伙，可能正是流程中承上启下的关键环节。别人一时半活儿接不了手，小伙儿离岗可能单位业务就瘫了，所以小伙才更重要。而在面临调动的时候，你就不能太重要。否则，原单位要考虑重新招人、培训、用人的巨大精力和不确定性成本，很可能就不放人了。第二，你又不能和原单位关系太差。关系差可能导致领导对着干，关键时刻领导宁愿损人利己、故意膈应你，就不让你走，一点办法也没有。毕竟，人事权是领导当之无愧的权力，不让你走，领导能找出一千个理由。而目标单位一看原单位不放人，责任不在我，立马就打

6、退堂鼓了。所以，在调动中，从原单位角度看，你既不能太重要，又不能把关系搞坏了，最好是中庸的那一类。想留、感觉不重要;放走，又没什么过节，走也就走了吧。当然，还有一种例外情况：就是你和原单位关系非常好，调动你、把你送到更好的地方，本来就是原单位的主意。这种情况下，原单位可能成了“始作俑者”，甚至下家也是原单位去物色沟通的。这样的调动对个人就非常省心了，只要听从组织安排往高层级单位去就行了。（当然，究其原因还是和原单位领导关系亲密）四，组织部门好，假设目标单位已允诺要人，而原单位也允诺放人，那接下来就涉及到干部调动的中间商了一组织部门。首先，组织部门有一个层级权限的问题。比如，从县教育局调到县商务

7、局，本质上属于当地内部调动，因此，当地组织部门即可办理手续。但如果是从甲县调到乙县，那就涉及到甲、乙、以及上级市，三个组织部门，情况就会变得复杂。如果是从甲县调到上级市，就涉及甲和上级市组织部。如果是从甲县调到省直，那可能涉及甲、上级市和省委组织部。总而言之，不仅两边单位要ok,两边所涉各层级组织部门都得oko而一旦事情涉及组织部门，就可能存在政策口径的问题。这里解释一下。对组织部门来说，人员的最主要标签是编制类型和地域关联度。比如，公务员、参公事业、普通事业等等，不同的编制类型并不能轻易交叉调动。又比如，同地区内、上下级地区、平行地区，毫不相干的跨省地区，其调动也不一样。至于这些不同编制类型

8、、不同地区能否互调，各地组织部门口径未必一样。从编制上看，有的地区可能认为参公可以直接入职公务员,而有的不允许转编。有的地区要相当处级以上才可以跨编制任职，有的基层地区科级实职就行。从地域上看，有的地区，只要是公务员，不管那个地域的都可以入职，但有的除非特殊情况，一般不接受跨省调动。这些并没有什么硬性规定，由各地组织部门各自掌握。因此，具体问题还需要具体分析，甚至组织部门换个主要领导都会有不同的说法。五，关键人物可以想见，作为一个普通的、无职无权的个体，要在涉及如此多环节的情况下，成功调动，光凭自己肯定是搞不定的。有人可能想到，找上述几个部门的一把手是不是就可以了。当然是可以的，只要官足够大，

9、一把手们又都和你熟，那调动自然不在话下。问题是几个人有这本事？因此，能不能力所能及的找到一个或几个合适的关键人物,才尤为重要。首先，这个人必须在目标单位有很强的话语权（未必一定是一把手）。这样才能解决“谁要人”的问题。随后，这个人最好在组织部门有一定的活动能力。可以顺便解决组织盖章认可的问题。比如说，目标单位的某个副局长。对下，他说服具体科室，让科长提出要人的需求和具体的岗位；对上，他说服主要领导，同意把你引进单位；对外，他和组织部门相关领导、干事熟络，请组织部认可盖章帮忙放行。于是，在这个案例下，一个关键人物，几乎就运作了整个调动。有了这样的“贵人”关系，调动才有期望成功。六，总结看完整个逻辑，有人肯定会产生疑问：还不是要靠关系？调动当然需要关系。但既然身在体制，参与关系，哪怕没有裙带关系，工作关系还是有的。就算没有溜须拍马的私情，工作业绩支撑的公情也还是有的。所以，有些关系也是可以积累，哪怕不是一蹴而就，多认识些人，多帮助支持一些人，多留下一些好的事例、口碑、风评、印象，关键时刻，就容易遇到贵人。如遇到机遇，找准贵人，把握好自身定位（既不能太重要、又不能太招恶），那么调动也不是完全没有机会。