企业流程管理为什么搞不起来？.docx

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1、时至今日，流程这个概念无论是在理论层面还是实践层面，都 已为大家所熟知。可是，真正搞明白流程概念的企业还不算多，流程在实践中的作用还远未发挥出来。这个现象很值得管理者思考，流程引入我国也有几十年了。为什么你 总在谈流程，却又做不好流程？流程管理存在的8个误区误区1：流程和制度混淆常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么？制度是什么？打一个通俗易懂的比方，制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。误区2:认为流程管理就是找人管流程流程管理强调让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不 少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚

2、好就是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。约束人的行为，约 束绩效的方向，这就是流程管理的真实含义。误区3:流程设计与实际不符，缺乏合理性一个合适的流程，是需要对公司的业务或管理相当熟悉的专业人员才 能设计出来，辅之以配套的说明、表单等，同时需要大力的宣贯、运 行和优化。而一般的流程设计人员对于该公司的业务和管理在短时间内不可能 熟悉或理解完全到位，这就使得设计出来的流程具有理想化或者说闭 门造车之痕迹，与管理、业务操作相脱节，应用的人员自然而然地拒 绝采用或自行其是了。更有的公司，看到其他公司的管理很好，制度完善、流程顺畅，就借 用或直接拿来的，不去考虑抄袭而来的流程是否适合自己的企业特性

3、、 文化基因、管理现状、员工素质、执行环节等，往往造成水土不服。 组织设计是为了分工明确，强调的结构效益，也就是工作合理化、明 晰化，流程则是为了更好跨部门、岗位的协作和高效率。部门与部门合作不畅、流程与流程衔接不到位就容易造成流程的空档， 就像堤坝有了缺口，就会有争执和协调不顺，事项执行不顺，迫使领 导不停地充当救火队员、去沟通和协调，乃至冲到一线去补位。误区4：将流程安排给各部门分别管理，导致流程被职能和功能分割肢解。大部分企业把流程管理工作布置到各部门，让各部门设计流程。殊不 知，流程的价值在于衔接部门、职能的各项功能，有机有序的结合。 如果把流程管理工作布置到各部门，那流程管理还有什么

4、意义？这样 的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而己，毫无意义。误区S：将所谓的流程分级误称分类和分组为流程，也误称活动与任务为流程。流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常引 经据典，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的因素！误区6：没有流程流域的概念，流程没有办法互联互通，也没有同步协同。什么是流程？流程是达到目的地的路径和方向。企业的流程是一条条 互联互通的，就像人体血管，形成整个网络。如果是独立一段，没有 互联互通，就毫无意义。而现在

5、基于流程分级概念下的分类学思想，不考虑互联互通。每条流 程可独立开始，也可独立结束。而真正的流程它应该是由另外一个流程的产出触发，作为投入去开始，最后的产出触发到另外一个流程。误区7:靠行政文控来管理流程，不懂得用绩效管理流程很多的企业有这样的困扰：请专家来梳理了流程，还由公司发了红头 文件，做了流程文本。可是大家仍然不遵照执行。这就是典型的靠行 政文件来管理流程，这个是没用的。为什么没有用？因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理真正的流程管理是两句话：第一句话：用绩效来管理流程，就是要把 流程绩效化，用绩效指标，用定量的指标来管理流程的绩效产出；第 二句话：用流程来记录参与流程的各个岗位，各

6、个人员的绩效产出， 用流程来管人员的绩效。也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管 理。流程绩效化管理有两个方面：第一个方面：用指标来约束流程、管理流程、量化流程。第二个方面：用流程去量化人员的绩效产出。误区8:流程管理没有监控，导致许多流程及其管理形同虚设，流于 形式。从战略到组织，再到制度流程，流程管理常态化，要接地气，最终要 落实日常系统的分层审核或监控系统上，如果能够通过信息系统的应 用固化下来更好。这样流程不容易被执行者随意更改。02一流程管理的终极目标业务/管理流程是以持续的提高组织业务绩效为目的、作业运行便捷化、科学化、合理化、规范化、系统化的管理工具和方法。而流程管理就是对这一管

7、理工具/方法的建制、完善、优化、应用的一系列过程，主要通过对企业内部工作进行全面梳理、合理规范作业、 减少成本浪费、降低不良损耗、提高工作效率、提升价值创造空间、 优化服务质量、提供顾客满意度等一系列活动。从而也改变企业机构重叠、职能管理交叉、中间层次多、流程不闭环 等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构主导管理，做到机构不重 叠、业务不重复，合理减少节点，管理无疏漏，从而达到缩短流程周 期、节约运作成本、提高工作效率、提升工作质量、扩大效益的作用。 流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业 务可以说都是需要流程来驱动或协同运作的，就像人体的血脉流程把相关的信息/数据根据一

8、定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门），得到相应的结果后，再返回到相关的人（或部门）。流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。企业流程管理，简约来说，主要把控好几个方面：工、通过缩短流程执行周期以提高工作效率；2、通过精细化管理提高受控程度；3、通过流程节点数量减少以降低成本投入；4、通过流程节点把控提高企业效益； 5、通过流程优化管理提高资源合理配置程度；6、通过制度或规范使隐性漏洞显性化或明晰化；7、通过信息管理系统固化流程，减少执行中的波动；8、通过配套制度文件的完整性、规范性来工作质

9、量/服务质量/产品质量；勺、通过良好的质量提高顾客满意度，促进公司健康持续发展。通过以上几点，可以得出，流程管理的目标，最终希望提高顾客满意 度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效，保证公司的健康发展、 基业长青的目的。03如何进行流程管理？流程管理，既然是一种以规范化的构造端到端的业务/管理链条为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化工具和方法，应该有 一个操作性的定位描述，也就是流程分析、流程定义与重定义、资源 分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。每一步都是人员在操作，也就要求在完善设计的同时，强调公司员工 上下一致的参与和行动，要充分利用人的能动性。要做好流程管理，公

10、司要进行一系列的工作或要求来进行保障：1、主管领导主导流程如同企业文化、战略一样，都是主管领导主导，特别是公司主管 领导、各部门一把手的主导，才能更好地推动流程管理的推行深入、 执行严格、并能够不断的优化。2、全员参与在流程设计之初，就要强调：公司全员参与。这就需要公司从上至下，从公司高管到基层员工，都要主动参与，从思想上重视起来、认真对 待。3、沟通与讨论在流程设计之前，就用多与相关管理人员、员工沟通和交流，了解流 程的关键节点所在；在设计时，要与实际的执行人或操作人员反复讨 论，流程的接口是否衔接、流向是否正确、节点是否合理等；在设计 完成之后，要不断进行验证和进一步优化。4、加强培训与考

11、核 在流程设计优化后，针对各流程涉及各岗位管理人员、员工进行宣贯、 培训和考核，保证每一位执行人员都能够完全地理解和执行相关流程 事项。S、执行监督任何一项制度流程，都要做好执行的监督与管理工作，保证流程的准 确执行和合规执行。、评估与反馈流程在执行过程中，可能会发现流程相应错误或遗漏之处，也会因部 门的整合/拆分、岗位的调整、工作任务的改变而进行相应的调整与 修订，所以，要定期不定期的进行评估，找寻流程中的不合理或变动 之处。7、修正与优化针对不合理或变动之处进行修订和优化，并相应地完善和优化配套制 度与文件。做好以上一系列的工作，一般地，流程就能够系统化、合理化，流程 管理也真正成为每一个公司的价值创造的良好工具和方法。