企业竞争力管理.docx

《企业竞争力管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业竞争力管理.docx（15页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、企业竞争力也能管理吗？企业竞争力是否需要管理？是否能够被管理？答案是肯定的。因为企业竞争力研究的核心是企业持久生存和长期的竞争位势问题，在 较长时间内企业竞争力各类因素都存在变化的可能，对企业而言，有些因素不是单个企业的 力量可以左右的，如法律、基础设施、政策等；但有些因素是企业可控的，如企业掌控的物 质资源、人力资源、组织能力等，通过努力是可以改变的。竞争优势并不是一经建立就一成 不变，即使企业本身的资源与能力状况保持原有水平，甚至有所提升，但当竞争者的追赶或 超越速度快于本企业，企业之间的相对竞争位势也会随之发生变化。居于劣势地位的企业， 可以通过模仿和创新，追上甚至超过原先居于优势地位的

2、企业。因此，要使竞争优势在一个 较长的时间内持续，需要通过企业管理活动加以实现。什么是企业竞争力的管理已有资产的复固与提升企业竞争力管理的首要任务就是对已有竞争力资源、能力的竞争 优势不断加固，防止由于竞争对手的复制、模仿而使自身优势减弱，使企业竞争力不至于下 滑，从而保持已有的竞争地位；同时，还要尽可能追赶行业领先者，进一步提高竞争优势的 程度；此外，对存在的劣势则要以后进学先进的方式尽可能地加以追赶，减轻劣势程度，使 整体竞争力水平提升。因此，通过一定的方式和手段管理企业的竞争力优势（或资产）与劣 势（或负债），不断地更新和创新来加固和强化竞争优势、削减弱势，是企业竞争力管理的 基本内容之

3、一。企业竞争力资产的创新能否成功地维持已有竞争优势，在很大程度上取决于那些竞争力 资产的可垄断性，包括是否容易获得、复制、模仿以及替代。在科学技术飞速发展的今天， 除了某些以组织整体形式存在的能力难以复制外，长期拥有某项资源而不被其他企业赶上的 可能性越来越小。而不断创造全新的资源优势、培育新的能力优势、不断更新竞争力资产就 成为企业长期居于竞争领先地位的关键。因此企业竞争力资源和能力的创新无疑就成为企业 竞争力管理的重要内容。重大业务选择企业竞争力管理主要针对关系企业长期生存和发展的重大问题进行规划, 而对于多元化企业为谁做、做什么、如何做的回答，其战略内容涉及到的不只是企业总体的 业务发展

4、方向，还包括企业内部各业务向何处发展的问题。而对于专业化为主的企业，其战 略内容主要是在确定行业中选择产品或市场的问题。因此，企业竞争力管理内容包括：企业 业务层次的竞争力管理和企业总体竞争力管理。前者管理的内容主要是根据企业内部资源、 能力和外部环境条件及未来可能的变化，在行业内选择细分市场，对产品进行定位，并不断 追踪市场变化，修正已有选择；后者则是在更大范围内选择投资领域，确定资本运作方向， 使提升竞争力的战略目标获得资本的支撑。企业竞争力管理的程序如何识别自身竞争能力的强弱，如何快速提升并增强竞争优势，是国内很多企业渴望了 解的问题，尤其是企业竞争力管理的过程。企业竞争力管理过程是一个

5、在大量数据分析基础 上对决策及其执行情况不断跟踪与修正的过程。这一过程根据管理的时间顺序可分为循环往 复的5个时段：采集数据采集数据阶段是企业竞争力管理的基础阶段，数据的数量和质量关系着企业竞 争力战略以及管理决策的科学性。依据企业竞争力理论，应从企业内外两个方面采集有关资 源、能力和环境的信息，应用统计方法加工、整理有关信息，并以一定的方式加以存储。在 有条件的情况下，可以建立企业竞争力管理信息系统，把采集的数据存入企业竞争力数据库 中，以备有关部门、人员进一步分析选用0评价分析在采集整理的大量数据基础上，依据企业竞争力理论和一定的竞争力分析方 法，在比较基础上对企业内部资源、能力竞争状况以

6、及企业外部环境状况进行综合评价。不 仅要判断企业整体的竞争力水平，还要从中发现企业具有的具体优势、劣势，并且选出整体 及具体方面的竞争对手作为参照，找出本企业的差距。制订战略 在剖析企业内外竞争力的基础上，根据企业长期发展目标，结合企业发展潜力 与环境变化趋向，提出企业竞争力发展战略，在整体协调发展、能力与资源战略中做出选择。 同时，要将总体的企业竞争力战略具体化，分解和细化到各层次、各部门和各岗位，以利于 企业竞争力战略的实施。实施管理企业竞争力管理是对各层次、各部门和各岗位实施企业竞争力战略的纠偏过 程。针对具体化之后的战略，通过企业竞争力管理机构对各层次、各部门和各岗位制订详细 的管理措

7、施，并监督其执行，来保证企业竞争力战略的顺利实现。滚动循环企业外部环境和内在要素的变化往往会使现实与在前期数据基础上制订的部 分战略及管理措施产生不一致，因此需要不断跟踪战略及管理措施的实施过程和企业内外竞 争力因素变化。如果只是管理措施制订不当而使执行产生问题，那么应该回到第四个阶段， 重新修改管理措施；如果企业资源、能力以及环境发生较大改变，则要回到第一阶段，重新 搜集变化了的信息，通过分析对企业竞争力战略进行再论证，甚至有必要加以修正。竞争力评价对不同企业进行竞争能力的比较，并非是简单的数据罗列与测算，怎样理解企业，竞争以 及竞争力等经济学概念决定着竞争力强弱的评判标准。尽管企业与生俱来

8、的异质性使企业在 区位、行业、规模、发展阶段、内在资源与能力以及竞争环境等方面都表现出自身的特点， 但从对一国购买力、资本和人才的争夺来看，不同行业的企业又极其相似，加之多元化发展 使得企业可选择的余地日益增大，以至于不同地域、行业、规模的企业之间，也充斥着激烈 的竞争。所以，针对企业一般可以构建竞争力评价模型：C= f ( V, I ,G,M,E)V：价值创造能力；I ：创新变革能力；G：全球化经营能力；M：基础管理能力；E： 环境支撑能力。鉴于具体企业的竞争力评价将涉及很多企业的非公开信息，本文以上市公司公开数据为 基础，对我国上市公司的竞争力进行简单比较，通过比较结果来检验模型的可行性。

9、依据企 业竞争力理论和可搜集到的数据，以中国沪深股市2000年末的上市公司为对象进行竞争力评 价。评价指标分为上市公司内在竞争力和环境竞争力两类。第一类内在竞争力指数，是根据在近3年年报数据加工的1 4项指标基础上测得的，评价 企业价值创造能力的投资净收益率、经济利润、市场增加值、股价、累计营业税金，体现了 上市公司对股东的回报、对资本市场的吸引力以及对社会的责任；评价基础管理能力的平均 现金流量净额、应收账款变动、累计利润、成本费用变化、投资收益、累计主营业务收入变 化、主营业务利润率、无形资产比例、总资产变化等，体现了公司的规模、成长、抗风险以 及可持续发展能力。第二类环境竞争力指数，是2

10、7个指标综合的结果，这27个指标是根据2000年中国统计 年鉴地区数据加工而来，主要有反映地区经济实力G D P、财政收入、财政支出、资本形成、 新增固定资产的地区结构以及GDP增长；反映消费水平的最终消费支出地区结构；反映产 业结构的第三产业比例；反映国际化能力的进出口总额和外商直接投资增长、进出口总额和 外商直接投资地区结构；反映创新能力的新产品产值率、优等品率、专利申请与授权、科学 事业支出地区结构；反映教育与国民素质的大专以上从业人员比例、教育经费和技术人员地 区结构；是反映基础设施和生活质量及家庭电脑拥有量、居民可支配收入、交通和通讯支出、 城市园林绿地面积、城市基础设施、卫生机构个

11、数、卫生费用支出等地区结构、娱乐文教支 出比例等。企业竞争力管理手段以提升企业竞争力为目标的竞争力管理，除了针对企业竞争力因素搜集、分析数据，提出 可选战略、管理措施外，还有非常重要的监督战略和管理措施实施过程的职能以及激发竞争 力活性因素的职能，而完成上述职能需要采取相应的管理手段。竞争力预警系统 竞争力预警系统是对企业竞争力变动状况实施监测和预报的系统，具 有提前报警、规避风险的价值。在企业竞争力数据分析基础上，从资源、能力、环境因素中 选择具有代表性的超前或同步指标。由于这些指标变化与企业竞争力变动存在密切关系，因 此可以通过这些具有指示器功能的指标来推断企业竞争力的变动方向及程度，当确

12、定了指示 器指标正常变动区域后，如果超出正常区域的变动，就要高度重视，因为其结果可能会导致 企业竞争力的超常变动，在需要的情况下，采取必要的挽救措施。如果指示器指标跌破下限， 则必须采取紧急措施控制和改变这种局面，以阻止企业竞争力的大幅度下降。激励价值创造企业竞争力的源泉主要在于企业内部的活性因素，其中企业的人力资本是 核心，它不仅作为生产要素参与着企业的投入、产出和市场活动，而且配置和管理着生产要 素及各运行环节。因此，提高企业竞争力很关键的就是在企业内部营造公平竞争环境，以正 确的评价导向、有效的激励方式，将部门与个人的绩效评价和竞争力提升相连动，促使企业 形成主动竞争、自我约束、积极向上

13、的氛围，激发员工创造价值的内在动力和不断创新的热 情。竞争力管理是战略管理领域的新课题，据了解，竞争力排名第二的宝钢股份，不仅提出 了竞争力目标一一成为全球最具竞争力的钢铁企业，制订了强化资源、提升能力的发展战略 和未来6年发展规划，而且正在就钢铁企业竞争力评价和竞争力管理问题进行专项研究。要 实现对竞争力进行可操作的系统管理，一定离不开企业自身在管理实践中的探索。中国企业 报（完）管理变革与管理进程变革是企业持续发展的保障哪一个企业不希望兴旺发达、事业长久，做一个长寿企业、百年老店呢？据有关资料统计，我国中、小企业的平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命78岁； 世界上，30年前跻身于财富

14、100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却举步维艰？企业出现问题是必然的，因为，“在当今世界上，唯一不变的就是变化”，而“变化” 必然引发新的问题。特别是在当今科技日新月异、竞争日益激烈的环境中，企业惟有保持高 度弹性、充满创新与活力，才能在市场上继续生存。从这个意义上说，企业最大的问题不在 于外部环境发生变化，而在于企业自身能否根据这种变化采取相应的变革行动。从昔日IBM被迫实施管理变革到今天美的适时进行企业重组，正说明“变化”的永恒性、 加速性和“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”的游戏规则。而变革的重要性、迫切性， 对于我们中国企业来说更为明显，我们

15、除了要在剧烈变化的竞争环境中把握住机会，还要面 对“入世”带来的冲击。变革是这样的重要，然而在我们为企业进行咨询服务的过程中，却发现企业普遍对管理变 革存在着认识误区和困惑。多数企业认为，企业有了问题才需要进行管理变革，更多的人则把管理变革当成是一剂扭 亏为盈的药方。事实上，管理变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革， 使企业对变化万千的外部环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。因 此，每个企业，不论其效益显著，或者在行业中成绩斐然，都需要持续性地作出变革的行动。 这一点，正是许多著名企业成功的关键因素，例如，通用电气公司因为敢于变革，善于变革， 一

16、直保持高速增长的势头，成为全球最有价值的公司。再如，联想、海尔、长虹、春兰、万 科、远大、华为等国内的知名企业，无不主动地进行管理变革而保证了企业的持续稳定的发 展。管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。对于这一点，有 优秀企业（如上述）的成功示范，加上WTO的冲击和企业间的竞争不断升级带给企业的压力， 我们相信企业会认识到并积极付诸于管理变革实践，在此就不赘述。以下着重以企业的管理 进程为主线，对企业实施管理变革将面临的误区、陷阱作一剖析，以期对正在或将要进行管 理变革的企业有所启示。管理变革的困惑客观地说，不少企业是敢于进行管理变革的，但在管理变革实践中的盲目性，将使他们 付出沉重的代价，这一点不可忽视，这也正是我们担心所在。大量实践告诉我们，管理变革 是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有 可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变