企业管理者论述.docx

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1、我们需要什么样的管理者什么是管理者？通俗地讲，管理者就是自己不干事，让别人拼命 干事的人。这句话很好地体现了管理者所具备的几个基本能力，即计 划、组织、领导和控制。是不是具备了这几个能力就能成为一个合格 的管理者呢？也不尽然。合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。优秀品德的首要体 现是诚实，对人真诚，对企业有比较高的忠诚度。诚实的主要表现是： 在是非面前坚持原则，与员工沟通敞开心扉，在工作中实事求是，出 现失误勇于面对。如果你一直这样做了，你就有可能成为优秀的管理 者。只有诚实才会认真工作，才敢于承担责任。诚实是做人最起码的 道德水准，如果一个管理者连诚实都不具备，对员工的承诺不兑现， 以所

2、谓聪明的“管理技巧”蒙骗员工来取得工作绩效，那么，“狼来 了”的故事的主人公可能就成了你。你能充分理解企业的企业文化并能经常向员工宣导吗？管理的最 高境界是通过企业文化来管理，就像武侠小说中最高的武功是以无招 破有招。关于企业文化的影响力，有人做了一个形象的比喻：“企业 文化就好像炒着辣椒的屋子，满屋子的辣椒味，只要你走进这间屋子， 不管你愿意不愿意，都得闻一闻。”企业文化是决策层人格魅力和管 理理念的集中体现，是员工在企业中无形的行为准则。作为管理者有 责任通过各种方式经常对员工进行企业文化的宣导并且要做到以身作 则，身正为范。要理解并坚决贯彻“目标清晰，责权明确，计划周详， 实施快捷，考核

3、公正”的20字管理方针；要经常强调“诚实，勤勉, 坚韧，敬业，协作，创新”是员工最基本的品德；要通过宣导让员工 明白自己的企业是干什么的，企业的目标是什么，员工应当怎样去做； 企业提倡什么，反对什么。当员工都接受并把它融会到工作当中时， 你就拥有了一批优秀的员工，你也就是一名优秀的管理者了。希望企 业的管理者不仅要善于“闻辣椒味”还要善于“炒辣椒，制造浓重的 辣椒味”。你用好自己手中的权力了吗？在某些“有权人”的心中，“有权 不用，过期作废”的意识像顽疾一样无法根除。之所以造成这种现象 还是“私利”在作怪，有对“私利”的渴望，加之有权做保障，“以 权谋私”就顺理成章了。管理者手中都有一定的权力

4、，正确理解并使 用这个权力是管理者永恒的主题。首先，权力是企业决策者给的，是 与责任休戚相关的，“责权明确”不是让你只要权不要责，而是告诉 你责任比权力更重要。从这一点来讲，你要对权力负责，对企业的利 益负责，这是在任何条件下都不能动摇的。其次，权力也是员工给的。 员工赋予你一定的权力是希望你能率领员工为企业创造更多的价值， 使企业更快地发展，企业发展了，员工才能得到发展。因而，你的权 力还包含着员工的希望，对于管理者本身应当自觉接受员工的监督。 第三，给你权力并不意味着你可以凭此向企业索取更多的“装备”来 招摇过市，随意炫耀。关键在于你要创造更多的绩效，展现迷人的人 格魅力和管理才干。武装到

5、牙齿的稻草人依然是一个稻草人，再靓丽 的枕头还是枕头。总之,运用好权力可以笼统地理解为“三个有利于”， 即：有利于企业的话多说，有利于企业的事多做，有利于企业的权多 用。你是否具有良好的协作意识？我们的工作可以用“规范、流程、 程序”来概括，但是这并不意味着企业就不需要协作，相反，对于企 业这种资源整合型的企业更应当加强在“责权明确”之上的协作精神。“协作”是企业对员工的基本要求，是对部门之间的工作要求，也是 企业对客户之间的合作要求。随着市场竞争的加剧，企业更注重团队 整体能力的提高，只有一个团队的整体素质上去了，企业才会获得持 续发展力。而团队素质的提高除了作为个体的管理者或员工本身素质

6、要提高外，更重要的是提高协作能力，没有协作由最优秀的个体组成 的团队也是散沙一盘，毫无竞争力可言。因而，具备良好的协作精神 是一个合格管理者的基本要求。你是否具有强烈的服务意识？随着房地产市场的竞争日趋激烈， 客户服务已经成为企业的核心竞争力之一，优质服务水平也成为房地 产企业重要的准入证。不仅对企业的外部客户包括业主、客户，甚至 合作伙伴，要提供良好的服务，而且在企业内部各部门之间因为互为 客户关系所以同样需要强烈的服务意识。有浓厚的服务意识做基础， 部门之间的合作交流就会通畅，就可以有效避免所谓的山头主义、本 位主义。作为一个管理者，除了你本身要具备服务意识还要不断强化 员工的服务意识，如

7、果企业每一位管理者都自觉地强调服务意识，并 成为企业鲜明的企业文化，企业将具有无可比拟的竞争力。管理过程从某种意义上说，也是管理者学习提高的过程。学习没 有止境，提高也没有止境。你能成为一个管理者与你不断学习、不断 成长是分不开的，当你已经成为一个管理者时是不是就不需要学习了 呢？答案当然是否定的。可是我们的部分管理者却更愿意在休闲中度 过工作之余的闲暇时光。书，似乎没有时间去看；上网，可能有比知 识更能让人快乐的东西；培训，或许更多的是注重它的形式。企业强 调要建立一个学习型的组织，但是如果我们的管理者连最基本的“学 习”都不屑一顾时，又怎么能建立起一个学习型的组织呢？其实很多 人都明白，现

8、在的社会不学习就落后，就面临被淘汰的危险，只是真 要学习时往往会以工作忙、累等类似的话语给自己找一个借口。但愿 有一天您不会因为“忘了学习”而从管理者的岗位上“光荣退休”。总而言之，企业需要的管理者是一个品德高尚的人，一个协作、 服务意识俱佳的人，一个将自己融入公司文化并善于发扬光大的人， 一个轻视权力，责任至上的人，一个不断学习，永远提高的人。实现公正和有道德的管理不赚钱的公司是不道德的，管理不公正的公司同样也是不道德的, 而且不公正的管理最终会让赚钱的公司变得不赚钱北京某医药公司是一家具有独立生产能力、中等规模的医药股份 公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发 实力较

9、强。世纪之交，企业借助外部市场的有利条件和公司自身的原 有优势，连续几年实现快速增长，企业营业额、利润额在国内同行业 中位居前列，在国内医药市场获得了一定的知名度。如何保持目前的发展势头、进一步提升企业规模、实现面向未来 的经营战略目标呢？这家医药公司决心通过全面强化企业管理快速达 成跨越式发展。企业实行的差异化发展战略客观上要求公司的技术研发能力、市 场营销能力、培训开发能力和员工沟通/激励系统具有特殊的竞争优 势，而公司的实际状况却是：技术团队发展空间有限、人员流动频繁； 市场营销团队薪资较高却士气低落、市场开拓能力明显低下；中高层 人员管理理念和个人能力差异巨大，基层人员职业观念和综合素

10、质明 显落伍；正向激励措施极其有限，处罚督导措施又无法认真落实；沟 通、反馈机制落后、迟钝，几乎不受约束的特权人物随处可见；资源 浪费严重、效率低下、公司成长后劲乏力若长此以往，企业不仅 无法实现跨越式发展，恐怕就连目前的竞争优势也难以为继。由于这家公司的前身是部队研究单位创办的高技术企业，企业中 落后于时代要求的种种观念和行为方式对于其公司的发展形成了强大 的阻力：很多人认为严格的管理会导致部门和员工间的不团结、不合 作，管理工作的开展会影响企业正常的生产经营活动或干脆认为绩效 管理就是管部下、管眼前而不是管自己、管长远；业绩表现突出的员 工应当奖励时，担心其他部门和员工的所谓“看法”或被认

11、为是理所 当然就不去奖励，业绩表现不佳的员工应当处罚时，又顾及情面和关 系而不去处理；缺乏培训和监督的管理人员在工作中的非理性行为进 一步加剧了管理的不公正结果是管理工作的许多领域处于实际的 杂乱无序和无依据的状态，业绩表现天壤之别的员工几乎获得了相同 的“待遇”！缺乏依据的、流于形式的、软弱无力的管理导致了管理的不公正， 不公正的管理制造了扭曲的价值观，扭曲的价值观导致了管理的不道 德。根据对该公司管理中存在问题的清醒认识，“理实佳讯咨询项目 组”明确了为该公司实施管理再造的指导方针：在帮助其梳理企业发 展战略的基础上导入全新的目标绩效管理系统；同时伴随着目标绩效 管理系统的导入对该公司的全

12、体员工（特别是中高层管理人员）进行 一次观念再造。观念再造的目的是帮助企业从传统、落后的主观绩效管理模式逐 步向先进、科学的客观绩效管理模式过渡，方法是将咨询服务与全过 程的理念培训及专业培训相结合。”理实项目组”根据该公司的经营发展新战略和企业文化开拓创 新的要求，对各部门的职能及管理人员的职务说明书进行了重新编写, 同时指导基层管理人员按科学方法自己动手编写本岗位职务说明书； 尔后，又帮助其建立了企业年度目标，采取平衡计分卡方式提取了各 部门及其管理人员的关键业绩指标，指导基层人员学习提取本岗位关 键业绩指标的要诀。绩效管理新系统包括绩效计划、绩效实施、绩效 考核和绩效反馈四个部分，而不再

13、像过去那样仅有绩效考核一个孤立 的部分；强调全过程的、完备的日常绩效管理记录而不再像过去那样 到绩效考核时再让大家拼凑、编造、联想、杜撰子虚乌有的所谓业绩 和表现；以客观的关键业绩指标和职业化行为指标等为依据而不再以 能力、思想、个性、爱好、生活方式等不可界定的所谓标准为依据； 同时新系统要求绩效管理者必须成为经过良好培训的、有职业道德的、 公正的、客观的管理者而不是训练不足的、缺乏职业道德的、随心所 欲的、不理智的管理者；一对一的绩效面谈对被考核者既是评价也是 交流、又是辅导更是激励，而不再制造以所谓既成事实让被考核者消 极接受的“无言的结局”；新系统将绩效结果应用的含义扩充到从最 重大的嘉

14、奖到最重大的处罚在内的许多内容，而不再局限于奖金发放的狭小范畴；将绩效管理的范围扩充到除 董事长以外的公司全体员工；此外，新系统还将绩效管理中违反流程 和标准行事的行为视为失职并随时准备给予严厉的处罚。良好的系统导入和不间断的员工培训收到了丰硕的成果：关键业 绩指标和职业化管理规范的观念在该公司得到运用，各级员工的管理 意识和标准化管理水平都取得了长足的进步，各部门绩效均获得了不 同程度的提升且进步势头良好。最重要的是：各级员工的价值取向和 行为习惯在潜移默化中发生了可喜的变化而这对于该公司实现中 期发展战略目标恰恰是最关键的。用数据和事实说话的、规范的、得到认真执行的绩效管理是消除 企业管理

15、中不公正、不道德状况的灵丹妙药，也是指导、激励员工提 升自身绩效并最终提升企业绩效的真正法宝该公司的管理咨询实 践充分证明了这一点。作者简介：倪楠，北京理实佳讯管理顾问有限公司高级管理顾问,曾任中新人才产业有限公司管理顾问师、华庆时代投资集团人力资源总监（完）善用资源的途径企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有 资源的利用效率来衡量。基于资源的理论认为，企业是一组资源的集合体，企业之间的竞 争围绕着资源的争夺与利用来展开。一个企业的市场地位，不仅取决 于其所拥有资源的数量与质量，而且取决于其对资源的利用效率。前 者是企业生产经营的必要条件，但它与企业的市场地位不成正比，否

16、 则就不会出现以少搏多、以弱胜强的现象；而后者才是维持企业持久 竞争优势的关键，是以弱胜强的真正原因，也是企业家管理效率的集 中体现。企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对 现有资源的利用效率来衡量。你可能没有丰富的资源，但是如果你掌 握了提高资源利用效率的有效途径，充分利用好自己的“小米加步枪”, 一样可以以弱胜强。合理分配资源：企业每个部门的正常运作都需要一定的资源投入 量来予以支持，这就需要对资源进行内部分配。资源分配的目的是实 现战略意图与资源条件的良好适应，即将有限的资源投入到在实现战 略意图过程中能发挥最大效用的领域。合理的资源分配计划应满足以 下原则：1 .统一性原则。统一的计划可保证企业的每一个月、每一年的每一项 工作都对战略意图的实现做出贡献。具有多个相互冲突的计划与没有 清楚明确的计划同样有害，譬如，如果企业对成长和开发新业务的优 先顺序缺乏全公司的共识，就有可能造成资源分散和次优化状况（局 部或短期效果可佳，