企业有效管理方法论述.docx

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1、轻松有效地管理企业1、分级管理，不越级问事企业发展到一定规模后要进行必要的分级管理，主要管理者不要 一竿子插到底，那是费力不讨好的事。对下属的管理人员要在明确责 任和奖罚的基础上，让他们有职有权。即使碰到问题，只要不是事关 企业大局的问题，也要所属的部门自己去处理和解决。这样，管理者就能从管理几百人、几千人甚至几万人的沉重负担 中解放出来，只要管理几个人就能维持企业的正常运转，而且能够充 分地调动下属人员的积极性、创造性、主观能动性和高度责任感。管 理者也才有更多的时间研究企业的发展方向或重大决策。2、多想多看，少说少干这是高明管理者必须掌握的原则，不要大事小事都事必躬亲。只 有站在一旁观看，

2、才能真正领悟到旁观者清而避免当局者迷，才能更 公正、更有效地判断是非曲直，才能真正看清哪些事情是企业应该坚 持的，哪些事情是需要改进的。即使比下属干得还要好，也不要事事 亲自去干，必要时给他们示范一下即可。一个元帅如果必须亲自去冲锋陷阵，一个教练如果必须亲自到运 动场上去拼搏，不能说明这支军队的强大和运动队的水平很高，而是 说明他将寡兵弱，可能离失败为期不远了。轻松管理企业而又驾驭全 局就要多当裁判，少当运动员，多当导演甚至观众，少当演员。3、大事聪明，小事糊涂作为一个企业的管理者要分清什么是企业的大事，什么是企业内 无关紧要的小事，凡是关系到企业发展和生死存亡的大事，一定要慎 重对待，决不可

3、等闲视之。而大事往往不是每天都发生的，对于那些 个鸡毛蒜皮的小事，要让下属部门按照分工自己去解决。不要陷于繁 琐的事务之中而不能自拔，被那些管不了也管不好的小事搅得晕头转 向而影响了大的决策。但是也要敏锐地观察和分析一些小事的起因和 影响，不要因小失大，一般情况下不必亲自去处理。4、豁达大度，不小肚鸡肠“泰山崩于前而不惊，无故加之而不怒”是古人称道的所谓大智 大勇。企业的管理者要培养自己一种处变不惊的素质，以对付复杂多 变的商业环境。即使企业陷入困境，也要有那种“大不了再上井冈山” 的气魄。对下属既要严格要求，又要适当容忍，不能时时盘查，事事 追究。必要的时候，也要睁只眼、闭只眼，只要不影响企

4、业的重大利 益，对一些事情不必去兴师动众地深查深究。水至清则无鱼，人至察则无徒。尤其是对下属管理人员，还要适 当照顾他们的面子和威信，以便今后更好地办事。人都有犯错误的时 候，甚至会有“一念之差”，如果企业的管理者没有容人之量，很难 形成一个团结战斗的集体，也很难调动一切可以调动的积极因素。养 活一班没有缺点的圣人是什么事情也干不成的。5、不头痛医头，脚痛医脚企业的管理制度在颁布之前一定要慎之又慎，颁布之后不要朝令 夕改，即使出现一些这样那样的问题也不必手忙脚乱。有些问题可能 会越问越麻烦，随着时间的推移不少问题会自行消失和解决。越想管 细管严，管得滴水不漏，反而会越乱。6、不事事追求尽善尽美

5、很多企业管理者都想把自己管理的企业办成一个非常完美的企业, 实际上这是不可能的，过分的完美无缺了，往往就要走向反面了。一 个由来自四面八方的群体组成的企业，要想一点问题都没有也是不可 能的。企业管理的六种武器许多出色的管理者，通常都是先进“武器”的制造者和使用者； 而许多高效率的企业，通常都拥有几种令人叫绝的管理“武器”。我们读武侠小说，会发现书中的武林高手，不仅功夫高，而且善于 运用各种厉害的武器；在现代企业中，管理者为了提高效率、优化管 理，实现企业的“长治久安”，也会采取一些行之有效的管理工具。 由于它们像武器一样，也是在实践中经过不断的锤炼、打磨而逐渐形 成的，所以特别管用。可以这么说

6、，许多出色的管理者，通常都是先 进“武器”的制造者和使用者；而许多高效率的企业，通常都拥有几 种令人叫绝的管理“武器”。根据作者多年研究、观察宁波奥克斯集团的情况来看，认为这是一 家善于发明和使用“武器”的企业。在位于宁波市高科技园区的该公 司总部，走进每一间办公室，都能找到一些类似于工作任务分配指令 传递单的东西，它们的种类很多，有会议纪要、工作联系单、承诺书 等。用其集团总裁郑坚江的话来说，这些东西就象是“农民伯伯的锄 头，工人老大哥的榔头，记者先生的笔头。如果我们对这批“武器” 进行一番研究的话，会发现其中蕴含着许多趣味和管理的智慧。会议纪要一一碧玉七星剑碧玉七星剑最大的“卖点”,是剑身

7、上镶着七颗翡翠；而会议纪要 之所以能成为奥克斯“兵器谱”上的第一种“武器”，不仅因为它象 刀剑一样是种应用极广的“常规性武器”，而且还由于它在布置工作 任务时，特别强调了 “七大明确”，使责任人无法敷衍了事。小程是新加盟公司市场部的一位年轻人，这天早上，他参加了销售 部门召开的一个会议，会上提到由他统计一组数据。下午的时候，小 程就接到了一份会议纪要。令他大开眼界的是，这份会议纪要与他以 前看到的同类文件都不一样，开头很简短地把本次会议的目的和过程 说明了一下，下面就是一张满满当当的表格，详列了一长串会上布置 的工作内容及其对应的责任人、完成日期、评审人、评审时间等项目， 再加上整理转发人和电

8、脑监控考核人，共组成了七大要素。小程的名 字，也在责任人一栏中，规定他必须在2天内完成全部数据的统计汇 总并形成书面报告，然后经主管部门的评审人评审合格并签字确认后, 交至监控考核人处，作为完成工作的依据。“这项工作的实施结果，若在评审时未获通过，将仍按未按时完成 工作进行考核。所以在经办过程中谁敢掉以轻心？ ”小程说，“经过 这事，我深切地体会到，一项工作任务如果明确了七要素，责任到人、 狠抓落实，就没理由不完成得既快又好！”在我们的印象中，会议纪要本是一种用得很滥的公文体裁，里面充 满了大段的空话和套话，文字拖沓，现实指导意义不大。但它到了奥 克斯管理者手中，从目的、形式到文字风格都发生了

9、全新的变化，体 现了简效、务实、规范的管理风格。所以，本文讲的第一个故事，第 一种“武器”，更确切地说，应该是创新。只有创新，才能化腐朽为 神奇，将一种官样文件，改造成一种很有威力的管理“武器”！工作联系单软剑工作联系单，适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作 分配，任务的接受过程是平等、友好和非命令式的。但你若拒绝受理 或逾期不办，它就会显示出其柔中带刚的强硬一面。这一点使工作联 系单很象是武器中的软剑，一旦施展开来，绕指柔顿成百炼钢，教人 不好招架。正如没多少人敢领教软剑的威力一样，工作联系单也轻易不会遭到 拒收。因为单子上除印上了被联系部门名称、填单部门名称、联系事 宜、处理意见

10、等填写项目外，还强调了一点：对工作联系单，任何被 联系部门都不得拒绝处理。如果拒绝，则必须在“处理意见” 一栏上 注明“该工作事宜非本部门工作责任范围内”字样。如果既不处理也 不注明，则填单部门可向上级部门投诉。该公司技术部的小魏接到了一份来自开发部的工作联系单，请他在3 天内提供一项技术方面的援助。小魏表示他答应接手这项工作的原因， 倒不仅仅是担心不这样做会遭到投诉，而是“公司各部门之间总免不 了会有工作联系，即总会有一些工作需要在其他部门协助下才能完成。 今天技术部找我联系工作，明天我或许也会有工作需要得到他们的协 作。这种协作是相互的，目的是共同把公司的事情办好！ ”所以，本文所说的第二

11、种“武器”，也不是工作联系单，而是协作。 在一个提倡协作精神的企业里，许多繁复、涉及面广的工作，通过相 关部门的共同参与、积极配合，总是能很顺利地得到解决。所谓“人 心齐，泰山移”，协作的威力就有这么大！人员质量意识试验法暗器在奥克斯众多的“管理工具”中，人员质量管理试验法似可归入暗 器一类，其厉害之处在于：你事先既不知道“暗器”会于什么时候“出 手”，也无从知道其数量有多少，以及它将以何种形式出现一一上月， 奥克斯质检人员小陈在对一批外协件进行检验时，从一大堆元器件中 找出两只带有很小瑕疵的不合格品。事后小陈才知道，他已在一场人 员质量意识试验法的测试中顺利过关。人员质量意识试验法的实施过程

12、是这样的：公司不定期地找一些质 量缺陷不明显的不合格品，记下编号或做好标识后，混入一大堆同类 产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。那些质量意识 不强、工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都 可能举行的“考试”时，就往往很难得到高分。所以，要想经受住“暗 器”的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心 和责任心，“不接收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给 下道工序”。“三分析三不放过”活动连环炮怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或管理缺陷呢？奥克 斯集团的绝招，是祭出“连环炮” 一一三分析三不放过活动，一 “轰” 到底，务使最终水落石出、显

13、现成效。近期，该公司生产的某批次奥克斯空调被发现存在压缩机配管一致 性较差的问题。公司遂召集有关职能部门和责任人，深入分析此起质 量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企 业造成巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析配管一致 性差的原因，层层追溯，明确质量责任，找出漏洞；在此基础上，分 析应采取的措施，经技术部的评议通过后，即付诸实施，及时改进不 足。整个活动过程真正做到了 “原因未查清不放过，质量责任未明确 不放过，纠正措施未落实不放过J一举使成品抽查合格率达到100%。三分析三不放过活动也被用来医治一些管理上的“痼疾”，它最显 著的特点是缜密。从上例我们可以看到

14、，它整个的实施过程是循序推 进、环环相扣的，有“连环炮”的绵厚后续力和强劲攻击力，故尔使 问题的处理不致浮于表面或半途而废。爱心奖长命锁在奥克斯，骨干管理、技术人员的自动流失率每年都较低，原因是 奥克斯一方面注重人本管理，给予人才以充分的尊重和良好的成长空 间，一方面用高待遇打造了一条留人的“长命锁”，终使企业和员工 之间形成了一个经济利益共同体。奥克斯的员工待遇一般都不低，为使员工感到“好戏还在后头”， 公司还采取了额外的激励措施：规定凡是在奥克斯工作满一年的骨干 员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心 奖”，以表彰其为企业作出的贡献。员工在奥克斯服务年份越高，爱 心奖

15、累计数就越大。像2002年，公司赠予员工最高的一笔爱心奖金额 高达30万元。但是，获赠爱心奖是有前提的：员工必须在本职工作中表现突出， 诚诚恳恳做人，认认真真做事，不违反公司的的廉政规定，当然最关 键的一条，是不能“中途退场”。所以，爱心奖好比是“长命锁”， 既能留住员工的心，又可“拴”住他们试图跳槽的脚。工作计划、总结标尺奥克斯一直在致力于建立一种变约束型管理为激励型、宽松型的管 理新模式，以利坚定和增强员工的自主管理意识。但是，对于员工的 办事效率和工作质量，同样需要有一种工具来加以衡量。工作计划和 工作总结，可算是一把好“标尺”。象奥克斯其他部门的主管一样，空调市场部经理李晓龙先生每年都

16、 会赶在新一销售年度到来之前，向公司总裁上报一份自己及其本部门 的年度工作计划，以使本部门工作与企业的总体发展目标和战略 思想始终保持一致；然后在每个月的25日前，再确定下一个月的月 度工作计划，设定该月工作目标，明确工作思路和方向；一个月结 束后，他便会着手编制一份工作总结，对上步工作进行全面、系 统的回顾，并如实汇报工作中存在的问题和缺陷，在深入分析、反思 的基础上，提出纠正整改措施，以利更好地开展下步工作。与此同时， 电表销售部的每一位员工，也被要求定期递交工作计划和工作 总结。工作计划和工作总结的意义在于，它可以确保各部门及其 员工在不必受到严密监视的情况下实现自主管理，促使他们始终围绕 企业的总体发展方向分头行事而不致发生偏差，同时它也已成为公司 客观评价一个部门、一位员工工作量、办事效率、工作责任心、进步 速度的“标尺”。发展是硬道理，而发展的根基