企业人力资本投资最佳的方式3篇.docx

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1、企业人力资本投资最佳的方式3篇时间：2023年08月03日编稿：作者二第一篇：企业人力资本投资最佳的方式企业人力资本投资最佳的方式是什么？有相关专业人士指出，是新员工入职培训。原因何在？且看专业人士们是如何分析的吧。每年的新年伊始及年中，各大企业鉴于吐故纳新的考虑和进展的需要，都会引进一部分新人入职。在新员工入职之初，往往会对其开展一系列的新员工入职培训I,又称岗前培训I、职前教育、入厂教育等。新员工入职培训是一个企业所录取的员工从局外人转变成为企业人的过程，是员工从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才干

2、。然而，有经验型的企业培训讲师在长期的培训、咨询过程中，发觉无数企业对新员工的入职培训不够重视，培训体系不合理，还没故意识到良好的新员工入职培训是对公司人力资本投资的最佳方式0为什么说新员工入职培训时企业人力资本投资最佳的方式呢？回答此问题，我们可以通过了解新员工培训的目的去理解这样的说法。新员工培训有下述三大目的：1、明确责任和权力对于一个新员工而言，当他们刚刚进入一个新企业时，面对的企业的战略、产品、同事、企业文化，一切都是新的，感觉就像跨入了莽莽的原始森林，容易迷失方向、不辨东西。谭小芳老师认为，新员工责权利是否明晰，是否对等对其情绪影响较大，大量的内耗都产生于此，不满和怨愤是企业最大的

3、成本，企业领导者在统一思想时，不要忽略这方面问题。这个部分的主要组成部分是：岗位内容(PoSition)：即关于岗位基本情况的培训，包括岗位职责、岗位要求、岗位的汇报线、岗位的内外部工作联系、岗位的工作目标及考核项目等。通过此方面的培训，可以使员工对本职工作有较深的了解，从而可以迅速适应岗位要求。2、统一核心理念新员工必须在企业的核心理念与员工的价值观达成统一，形成一个信仰，这是对企业最低也是最基本的要求。假如没有共同的价值观念，不互认企业的文化，根本谈不上一种合作，相互之间很难达成一种默契，员工带着情绪工作，每天做着与自己价值观向背的事情，工作效率必定低下。为保证企业内不能有第二个主流文化的

4、存在，绝对不能有个人色彩的价值观存在，迪斯尼公司推出了新进员工培训规范，其目的是将新进员工不符合企业文化的一切带有个人特性的观念和行为迅速磨掉。我听说，松下幸之助有一句名言：假如你犯了一个老实的错误，公司是会宽恕你的，把它作为一笔学费；而你背离了公司的价值观，就会受到严厉的批判，直至解雇。3、熟悉公司、提升自我新员工入职培训是一个系统性的项目，既要培训岗位所需的基本技能、介绍公司的基本情况，还要考虑员工的短期进展和长期进展,因此要系统地设计培训课程，使之成为一个系统化的整体Q企业进展需要合格员工，更需要优秀和卓越的员工，如何帮助提升新人对企业的认识、角色认知、职业道德、敬业精神、责任意识、职业

5、心态、职业规范、人际关系、有效沟通等等职业化素养和培养高效工作的能力，以便尽快适应工作挑战。第二篇：培训作为企业的人力资本投资培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依靠于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训治理活动的第一个环节，它决定了培训能否瞄准正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。假如不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量白费。在越来越重视人力资本投资的今日，企业加大培训的投入力度虽有其必要性，但前提是必须进行有效的培训需求分析，否则就不能证明培训支出具有合

6、理性。一些企业的培训效果不好，最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。然而，培训需求分析作为企业培训治理的关键环节，其成功又在很大程度上依靠于企业治理人员能够掌握一定的培训需求分析技术。随着信息经济的到来，培训需求分析技术已不仅是人力资源治理者而且也是直线治理者需要掌握的一项技能，这是一个明显的进展趋势。由于企业面对复杂多变的市场竞争，越来越需要依靠自己的员工能够迅速应对环境，这惟有通过培训来增进员工的各种能力（包括岗位技能、创新能力、适应能力和变革能力等），才干不断保持企业竞争力。一方面培训内容的扩展，使培训需求分析的难度增大，它不但要求人力资源治理者而且也要求直线治理者参与到培训需求分析

7、的工作中来，通过两者的配合去适时掌握员工培训需求：另一方面，迅速回应环境变化也需要有适合直线治理者和人力资源治理者（包括人力资源顾问）快速进行培训需求分析的办法和工具，以便他们能及时做出恰当的培训安排。普通的培训需求分析技术是从组织分析、工作分析和人员分析入手，去查寻绩效差距，这种系统的办法较适合大中型企业的人力资源部门进行或中长期的培训需求分析，而对于直线治理者则显得复杂了一些，也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此，为了适应快速反应和直线治理者参与培训需求分析的需要，有必要开辟操作性强又简便快捷的培训需求分析办法。本文在此介绍的快速进行员工培训需求分析的办法，正是为了满脚这种需要

8、。一、培训需求分析的基本分析框架培训需求分析可以使用复杂办法，也可以使用简单办法，简单办法来源于培训需求分析的基本分析框架，它可以归纳为有逻辑的三个步骤：第一步，查寻绩效差距。培训需求分析应从何入手，有关培训的理论认为应当从绩效差距入手：培训之所以必要，传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距；新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，这种差距导致低效率，妨碍企业目标的实现。惟独寻出存在绩效差距的地方，才干明确改进的目标，进而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率。第二步，寻觅差距原因。发觉了绩效差距的存在，并不等

9、于完成了培训需求分析，还必须寻觅差距的原因，因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境、技术设备或激励制度的原因，有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因，惟独在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不脚的情况时，培训才是必要的。第三步，确定解决方案。寻出了差距原因，就能推断应该采纳培训办法还是非培训办法去消除差距。企业依据差距原因有时采纳培训办法，有时采纳非培训办法，有时也采纳培训与非培训结合的办法，一切都依据绩效差距原因的分析结果来确定。二、快速进行员工培训需求分析的三个步骤与相应工具培训需求分析的基本分析框架，指出了培训需求分析的办

10、法可以归纳为简便快捷的三个步骤，只要配以一定的分析工具，猎取必要的信息，并辨认信息的实际含义，就能帮助治理者完成相关分析Q查寻绩效差距的办法与工具绩效差距是培训需求分析的切入点，一旦发觉员工在什么方面存在绩效差距，就等于确定了绩效差距领域,寻到了要分析的目标。而确定绩效差距领域的关键途径是要猎取什么人在什么方面存在绩效差距的具体信息，这主要可以从两个方面着手。首先，从直线治理者猎取信息是重要的途径之一Q由于直线治理者对下属的情况熟悉，最了解下属工作绩效的问题在哪里，所以只要提供一定的工具，就能帮助他们或通过他们猎取存在绩效差距的信息,由此辨别是什么领域存在绩效问题。具体方法是，使用一个空白的培

11、训候选人名单，然后填上有关需要了解的信息，再从有关信息确定绩效差距领域。寻觅绩效差距的提问表是一个猎取信息的工具，可以帮助直线治理者和人力资源治理者通过提问发觉有绩效问题的人是谁，问题存在于什么地方，问题的性质和严峻性等具体情况。其次，直接从员工那里猎取信息也是一个重要途径。由于员工对自己工作中的问题、障碍切身的感受，那么通过他们了解情况也能猎取一定的重要信息，这些信息对于绩效差距问题的澄清有重要意义。固然，员工不一定完全清晰自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么样的培训，这就需要由直线治理者给以确认和补充，才干保证信息的准确与完整Q具体办法是通过直线治理者给员工发放培训申请表，由员工填

12、写有关信息后，交给直线治理者加以补充，最后返回给人力资源治理部门。在这一分析步骤中，关键点在于保持开放心态和严谨态度，善于发觉有价值的信息。不要急于即将就考虑解决的方案，也不要先入为主地确定问题所在，需要做的不过是收集存在绩效差距问题的有关信息，此时还远未到下结论的时候。因此在下一步骤开始之前，千万不要胆怯花时光去收集信息、理解信息，有时还可以依据收集的信息，通过现场观看或对有关人员访谈进一步发掘信息。寻觅绩效差距原因的办法与工具一旦收集了必要的绩效差距信息之后，就可以进一步分析存在绩效差距的原因是什么，以便确定解决方案。以上已谈及绩效差距存在多种原因，培训并不是唯一解决方案,惟独在员工不是因

13、为难以克服的个性特征原因而存在知识、技能和态度等方面能力不脚的情况时，培训才是必要的Q因此在猎取必要的绩效差距信息后，需要深入思量、反复斟酌，对产生颐效差距的真实原因做出推断，才干决定是否采纳培训方案。查寻绩效差距原因的办法可以采纳绩效问题原因归类法。绩效问题原因归类法是将绩效差距信息与一定的绩效问题原因分析表相比较，依据具体绩效差距信息显示的特征，通过比较与思量，最后将其归类于其中一种重要原因。绩效问题原因普通分为环境原因和个人原因两大类，环境原因包括生产技术设备降后、工作设计有缺陷、奖酬制度缺少激励性、沟通不脚、上级指导不够等；个人原因也分为能力原因和难以改变的个人特征原因。只要发觉绩效差

14、距信息符合其中一个项目，就寻到了绩效差距原因。假如原因是工作环境方面的或者个性特征方面的，那么即使进行了培训，问题也依旧会存在。这样的话，培训部门就会浮现工作无效率的情况，带来资源白费，是应当竭力幸免的。所以，在分析过程中主要是全力发觉是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。绩效问题原因分析表不存在一个固定模式，它是可以变通的，既可以摹仿，也可以依据企业自身实际情况加以省略或补充。在使用时，可以先遮挡解决方案提示的内容，以便在寻觅原因时尽可能自己思量，不要即将就看提示得出结论。制定解决方案寻出了差距原因之后，自然就容易得出解决问题的方案。工具3提供的可挑选的解决方案实际上指出了一个基本思路，不

15、过在操作时还需要进一步思量和细化，以便针对性更强一些。例如，“个性特征不适应工作”所涵括的范围很大，既可指员工个性与工作职位不匹配（如性格内向不适合销售工作），也可以指员工个人懒散或进取精神不脚，前者企业需要考虑采纳调换工作岗位，后者则要考虑采纳解聘去解决问题，在这里培训都不是恰当的补救措施。即使确定了绩效差距是由于员工能力不脚的原因引起，也需要考虑员工是否具备学习的条件。一个员工的学习动机不强烈，认为培训课程对自己的职业并不重要，他就不会积极努力地去学习。同时，受训员工存在家庭有小孩或病人需要照应、个人的文化水平比较低等困难时，培训的效果也会打折扣。假如员工的学习动机不强烈，或存在妨碍学习的

16、困难，让这样的员工参加培训I,培训效果自然会受到削弱。所以，培训是一项昂贵的解决方案，需要仔细考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。假如员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话，这时培训才是需要的。假如员工具备完成工作的知识与技能，只是由于设备、沟通、激励等问题阻碍企业绩效的提高，那么培训就不是解决问题的最好方案。但要注意的是，当引进新的技术设备或激励制度时，或改进治理沟通时，就产生了新的培训需求，因为企业期望达到的绩效标准变了。尽管这类培训有时并不是针对所有员工，而是针对治理人员Q三、有效性与局限性运用快速进行员工培训需求分析的办法，虽能有效克服一些企业存在的培训目标不明确的缺点，但是它也具有一定的局限性。这种办法用于目标小、人数少的及时性培训比较有效,而对于目标大、人数多、具有战略影响的培训则显得有效性较差。其原因就在于，它未能从企业战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分析，而仅仅能分析反应性的培训需求（即现存绩效问