什么是供应链管理.docx

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1、什么是供应链管理2007年06月10日星期日21:10供应链管理一、供应链管理的兴起90年代以来，随着各类自动化与信息技术在制造企业中不断应用，制造生产率己被提高到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本与满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节与整个供应链系统。很多学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存与运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔W特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3%,运输费用约为销售额的3%,采购

2、成本占销售收入的40%60%左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的10%以上，所涉及的劳动力也占总数的10%以上。另外，随着全球经济一体化与信息技术的进展，企业之间的合作正日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务”外包（OUtSoUrCing）出去给进展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计与系统集成、总装配，与销售）。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业与15000个中小企业提供的。我国的四大飞机工业公司这几年承

3、担了波音737/300、737/700、757、MD82、MD9030各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，要送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有2/3是从外部获得的，它从1140个不一致的供应商购买60000个不一致的部件。我国一些运营良好的家电企业（如春兰空调公司）与高科技企业（如深圳华为公司）在其生产经营过程中也是把很多零部件生产任务外包给其它厂家（如春兰公司就有近100家零部件协作厂）。在这些合作生产的过程中，大量的物资与信息在很广的地

4、域间转移、储存与交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要构成部分，而且对满足顾客的需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件与最终产品的供应、储存与销售系统进行总体规划、重组、协调、操纵与优化，加快物料的流淌、减少库存，并使信息快速传递，时刻熟悉并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。对一个国家而言，供应系统也非常重要。在海湾战争中，多国部队攻打伊拉克的胜利，除了其先进的武器装备外，整个军需物质供应系统高效有序的运作也是其致胜的保证。在制造业占国民经济重要地位的国家（如中国）里，整个制造业零部件厂家的合理布置与协作体系的建立，对其经济进展是十分重要的。因此，

5、供应链管理（Supp1yChainManagementSCM）作为种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的财富（FortUne）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。二、供应链与供应链管理的基本概念企业从原材料与零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(EXtendedProduction)概念进展来的，它将企业的

6、生产活动进行了前伸与后延。譬如，F1本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机构成部分而加以操纵与协调。这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售与服务阶段。因此，供应链就是通过计划(P1an),获得(Obtain)存储(StOre)、分销(istribute)、服务(SerVe)等这样一些活动而在顾客与供应商之间形成的种衔接(Interface),从而使企业能满足内外部顾客的需求。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包含产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配与销侮的公司与企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中

7、间的生产者(制造活动)与运输商(储存运输活动)、与下游的消费者(分销活动)同样重视。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、操纵与优化的各类活动与过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品(RightProduct)能够在正确的时间(RightTime)按照正确的数量(RightQuantity)%正确的质量(RightQu1ity)与正确的状态(RightStatus)送到正确的地点(RightP1ace)即“6R”，并使总成本最小。三、供应链管理的几种方法1 .在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。推迟制造(PostponedManufacturing)就是

8、供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最表达顾客个性化的部分推迟进行。譬如，美国BenettOn制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。如对毛衣而言，顾客需求变化最快的要紧是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。因此BenettOn制衣公司在生产毛绒杉时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要投放市场之前再染色(而不是象传统上那样先染色再针织)，这样来保证使衣服的花色符合当时的最新潮流,以满足顾客需要。再以生产圆领衫为例。在大量生产模式下，圆领衫的生产是使用同一花色，大量生产不一.致型号的衣服

9、。其结果是，在街上人们所穿的圆领衫千篇-律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，而上面所印的图案与文字才真正反映了人们不一致的兴趣与爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不致图案的爱好得到了满足。新的生产方式为，在服装厂生产出来的只是不一致型号的没有印花的圆领衫。而在销售过程中，能够根据顾客的不一致要求，现场将顾客喜爱的图案与文字印在圆领衫上，甚至能够印上本人的照片。这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造与供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，因而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行

10、重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构(BusinessProcessReengineering:BPR)是一致的。2 .在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本。这里要考虑的是供应与销售厂家的合理布局，由于它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应与销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用等起着重要的作用。譬如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国电源与插头型式的不一致而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其它国家。显然，这种运作方式在储存与运输上都有一些浪费。而美国惠普(HP)公司

11、的作法则不一致。譬如，它给中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要货时，打印机与插头分别从美国本土与深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进行。这时，产品的储存与运输就与传统上单纯的储存与运输不一致，这里的储运是增值的（Va1ue-addedWarhOUSing）。我国某机床厂也是通过供应系统的合理设计来满足客户需要并降低成本。如该厂有很多用户在江苏，为了降低成本与缩短交货期，它就在江苏设了一些供应配套厂，要紧为其生产各类卡具与夹具。当该厂的机床主体部分生产完后，首先发往江苏的配套厂，并在此与卡具与夹具组装并试车。由于与江苏的用户近，

12、因此能够很方便地进行修改调整，最后将组装好的机床与工装运往江苏的用户。供应系统合理布局中需要考虑的包含：总装厂与目标市场的距离与总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，能够迅速熟悉市场的变化与顾客的需求，同时能够大大降低运输及储存费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，能够使零部件供应家迅速熟悉总装厂在生产环节的改变及其在需求上的变化，同时便于它们之间的信息沟通与合作关系的进展，同时也减少了储运成本。因此，当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场邻近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在邻近投资协作配套厂，或者在当地与适当的厂家合作。比如，德国大众汽车公司为了开发中

13、国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件约70%由上海的企业（含上海大众）供货，30%由外地企业供货。而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44%在湖北，38%在以上海为中心的华东地区。我们还能够作下列对比。日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为95.3km,日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183.3km,克莱斯勒公司为875.3km,福特公司为818.8km,通用公司为687.2kmo从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离能够看到，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司

14、的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，只是丰田公司的一半。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1.5次，每周平均为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田、日产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人天，日产公司为3344人天，通用公司为1107人天，克莱斯勒公司为757人天。每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流的零部件厂家的工程师约有350人次,平均每个零部件厂占6.8

15、人次，日产公司平均每个零部件厂占1.9人次,而通用公司则仅为0.17人次。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂与零部件厂的充分的沟通与协作制造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造与生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量、并降低经营成本。3 .在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成与协调，使它们能作为一个整体来运作。企业往往有很多的供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就务必对所有这些供应厂家的生产资源进行统集成与协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰（1i&Fung）公司就是这方面的典范。立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香

16、港，为全世界约26个国家（以美国与欧洲为主）的350个经销商生产制造各类服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间与生产工人。但它在很多国家与地区（要紧是中国内地、台湾、韩国、马来西亚等）拥有7500个生产服装所需要的各类类型的生产厂家（如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等等），并与它们保持非常密切的联系。该公司最重要的核心能力之一，就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统集成与协调的技术，它对各生产厂家的管理操纵就象管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司同意欧洲零售商10,OOO件服装的定单为例来说明它处理定单的管理过程。为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织与染色。由于日本有最好的拉链与钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK（日本最大的拉链制造商），向中国的工厂定购适当数量的拉链。考虑到生产定额与劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10,000件服装