人力资源实践力作).docx
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1、人力资源实践力作)一、项目实施背景:硬质合金刀具股份有限公司是株洲硬质合金厂于2001年以硬质合金厂为第一大股东投资新建的股份有限公司,以生产切削刀具为主、兼营鸽钻铝铝银等硬质合金的冶炼加工、贸易与科研开发。株洲硬质合金厂是国家一五期间建设的一五6项重点工程之一,在硬质合金行业中世界排名第五,中国排名第一,居行业领先地位,产品国内市场占有率达30%但由于技术水平相对世界水平落后,国际市场占有率比较低。为增强企业竞争实力,总公司投资3亿多人民币开发钻石工业园,成立湖南钻石切削刀具股份有限公司,并积极准备公司股票上市而募集进展资金。为提高新技术开发水平与速度,积极推动产品打入国际市场,参与国际市场
2、竞争.,新公司及时导入现代企业人力资源管理体系,建立先进的选才、育才、用才、激才、留才机制,使公司管理水平与国际水平接轨。二、项目实施的指导思想与整体思路:硬质合金刀具股份有限公司硕旺人力资源项目自2001年9月11日正式启动,历经三个月的咨询服务与软件实施,现已圆满完成。该项目在实施过程中充分贯彻了硕旺顾问组与硬质合金刀具股份有限公司决策层领导共同达成的以研发为龙头、以市场为导向、以质量为保障、以人才为根本的人力资源管理指导思想。在知识经济时代,人力资源是一切资源的根本资源,是决定企业生存,持续成长与进展的战略性资源。在此指导思想指引下.,硕旺顾问组设计出硬质合金刀具股份有限公司的人力资源项
3、目实施整体思路为:1、2、3、4、5、6:S:1)系统化O2)规范化O3)速度化OT:1)由上而下,以身作则()2)全员参与管理()E:1)高效率(过程)O2)高效益(结果)OP:高利润O1、一大原则:追求管理利润最大化()2、两大机制:D激励机制;2)约束机制3、三大重点:1)职务职能O;2)薪酬福利();3)绩效考核O4、四大体系:1)价值制造体系(招聘、培训)2)价值评价体系(考评、考勤)3)价值分配体系(薪酬、福利)4)价值认同体系(升迁、奖惩)5、五力出击:企业持续成长与进展的五股力量:1)推动力:(培训与开发)2)牵引力:(管理与操纵)3)竞争力:(创新与改革)4)支撑力:(组织与
4、人才)5)凝聚力:(利益共同体)6、六大意识:1)问题意识(全球经济一体化,劲敌当前,面临挑战)2)改善意识(引进现代管理技术,谋求企业进展)3)成本意识(高效率、低消耗)4)目标意识(目标责任制)5)价值意识(利润最大化、价值共享、双赢政策)6)合作意识(股份制、团队合作、群体力量)三、项目实施成果报告:(一)、组织设计、部门职能与岗位规划为习惯新公司股份制改革及参与国际市场竞争的需要,硕旺顾问组按照国际通用原则,结合企业投产初期规模与进展速度等因素,进行了合乎钻石工业园企业特点的组织设计及岗位规划:1、为提高信息沟通效率,提高决策速度,减少管理层次,使用了扁平化职能式组织结构;2、为满足公
5、司一步到位设立股份有限公司,组织架构设计上使用了股份公司模式,如企业进展部的设立整合了企业战略规划、投资管理与资产运作、统计分析与审计监察等工作;3、在部门设置上将企业近期规模与远景规划结合起来,设计成阶段式架构,即近期为10个运作部门,远期为12一五个职能部门(质量部从制造部独立出来,市场部从营销部独立出来,生产管理部、技术部与客户服务部视具体情况而独立)。此阶段式架构既考虑了企业近期运作成本,又兼顾到企业的未来进展及与国际接轨,以习惯现代化管理要求与便于国际间的沟通。4、对各部门职能进行了全面规划,使各部门的工作明确化,部门间的配合性、互动性与制约性流程化、具体化。5、按照钻石工业园生产线
6、体制特点,结合系统运作流程,进行了各部门岗位设置与人员编制规划,明确了各岗位职责范围。(二)、职务职称体系设计、岗位等级界定、职务分析、任职资格体系与人事授权体系设计1、按照现代企业管理模式,结合中国国企职称体系特点及钻石工业园实际运作特点,硕旺顾问组为钻石工业园建立起五类十等的职务职称体系:五类为经营管理类、研发技术类、行政事务类、销售业务类与生产操作类;十等为从总经理(A职等)到勤杂工(J职等)十个职务等级。此系统涵盖了所有岗位,工作类别与级别清晰明了,为每一个员工的晋级晋升及职业生涯规划铺设了道路。2、按照职务职称体系及职务分析结果,硕旺顾问组在充分熟悉硬质合金厂行业特点、并与钻石工业园
7、筹建办领导及各部门负责人反复研讨后,对各部门每一个岗位的等级进行了评价与界定,形成了钻石工业园岗位等级表,为人力资源其他工作奠定了基础。3、通过职务分析,建立起各部门各岗位的职务描述(工作说明书)与职务规范(任职资格体系)。明确了各岗位的工作目标、工作内容范围、绩效期望与任职资格等,为绩效管理、招聘甄选、员工培训及职业进展等奠定了基础。4、为充分考虑权利制衡体系的建立及人力资源各系统模块的可执行性;顾问组为钻石工业园建立了一套完整的人事审批权限体系,使各项工作达到责、权、利的统一。(三)、以业绩O为导向的价值评价体系企业要持续成长与进展,需要激励机制加以推动,同样也需要约束机制加以牵引。价值评
8、价与绩效管理体系是企业持续成长与进展的牵引力,是促使企业达成人尽其用、人尽其才目的的有效保证。为此,我们引入了以业绩()为导向的绩效管理新模式,将传统的人事考核提升到绩效管理,把绩效考核作为绩效管理的一个手段。我们硕旺顾问组为钻石工业园设计的绩效管理的特点如下:1.以业绩O为导向:绩效管理的要紧目的是不断进行工作改善,提高公司与员工绩效,因此,我们要紧使用(关键业绩指标)的考核模式,重点考核员工为公司所制造价值的大小,使用月度或者季度考核。2.以能力、态度考核为保障:责任目标要转化成业绩成果,务必通过能力的有效发挥及良好的工作态度去实现,通过能力、态度考核可与时发现员工的缺点与不足,以便于适时
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- 人力资源 实践 力作