中小企业管理的常见12种问题.docx
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1、中小企业管理的常见12种问题一、抱残守缺,不能与时俱进18世纪西方发明了汽车,逐步对之前的交通工具一一马车构成了严重 的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择,其结果也截然不同。 A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章;B马车厂则转向生产汽车。最终A 马车厂随着马车退出历史舞台,也慢慢销声匿迹,而B马车厂则随着汽车的发展 生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定 的。A马车厂老板认为自己是生产马车的,汽车的出现对自己是个严重的威胁, 是马车的竞争对手,A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车;而B马车厂老板则 认为自己是生产代步工具的企业,汽车取代马车,将是社会
2、进步的必然结果,所 以就果断放弃马车的生产,转为生产汽车,避免了被市场淘汰的厄运,并取得了 跳跃式的发展机会。随着社会的发展与进步,不断创新与淘汰是不可避免的,能够像B马车 厂老板那样,抓住威胁背后的机遇,借势突破发展,将会获得成功。但在我国中、 小企业中能够这样看问题的企业主很少,多数像A马车厂老板那样,守着昨日的 辉煌,不肯顺应时代的发展,更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就 如逆水行舟,终将被市场淘汰。二、成也萧何败也萧何,过于依赖过往的经验输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多,中、小企业就更多。中、 小企业多是靠抓住机遇,果断行动,敢打敢拼,机动灵活,获得了最初的成功与 原始
3、积累。但随着企业的发展壮大,市场情况更加复杂,没有系统科学的战略决 策体系,依然仅靠老板拍脑瓜做决策,难免出现决策失误。而对于中、小企业而 言,一个重大决策的失误就可能是致命的。那些靠经验主义失败的大企业我们都 清楚,就不去说他们了,拿一个我们身边的小企业为例:福源木材加工厂赵总, 抓住了市场的机遇。企业得到了快速的成长,赵总为了继续扩大生产,打算引进 几台新设备,每台价格150万左右,这是一次风险性很大的投资。福源家私长的 营销FromEMKT. com. cn部门通过市场调研,认为该新设备所生产的产品市场前景 难测,不宜此时购买,而赵总则认为这是一个难得的机遇,等待市场情况明朗后, 机会就
4、错过了。于是,力排众议,购进了 3台新设备。可半年后市场对这种机器 生产的产品一直没有更大的需求,而这种新型机器本身还存在设计缺陷,最后赵 总以台/30万的价格将设备全部卖掉,大伤元气的公司从此一蹶不振。在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的,在市场中具有很强 的指导性,但若不能结合现代管理营销中的科学手段,进行客观科学的决策,在 杂多变的市场中,仅靠经验与直觉难免失误。三、人无远虑,必有近忧,短视行为让企业步履为艰中、小企业多是什么赚钱就做什么,东方不亮西方亮,这行不赚钱马上 改行,依靠船小好掉头,机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大,这样以投 机的心态做企业,必然要面临企业发展的瓶
5、颈,没有长期的战略规划企业必然无 法做大做强。但着眼长远,就要做出痛苦的选择,割舍一些眼前的利益,放弃一 些机会,这对于靠机会起家的中、小企业来说无疑是很痛苦的,但没有宏图大志, 长远规划,小企业将永远在小企业阵营中徘徊。四、战略的迷失一混淆战略与战术的概念。这一点与上面讲的相反,这里讲的是企业有长远的战略规划,但问题是 常把战略与战术搞混,其结果是这样永远也达不到战略目的,在战略中迷失。导 致这一情况的原因有:战略模糊,比如有些企业把战略目标定为“做国际一流企 业”等,这样的战略目标太宽泛了,无法去具体执行,战略要目的明确,可量化, 这样才好去制定具体的战术。过分强调手段(战术)而忘记了目的
6、(战略),有 时在一个战术的细节上下工夫,过分投入,逐渐偏离了战略,最终赢得了局部, 输掉了整体。战略是一个中、长期的目标,而战术则是为了达到这一目标而采取的手 段,手段自然以目的为导向。而战略也非一层不变,要根据市场情况实时监控或 进行调整,时刻保持战略的正确性,如第一段中提到的马车的案例,因重大变革 导致市场情况发生质变,这时就要顺应市场,调整战略。五、组织扩大,原有模式管理力不从心一个很小或刚起步的企业通常是人员很少,老板下达指令员工直接执 行,而执行结果老板马上就可以看到,快速有效。而企业发展到一定时期,组织 扩大,部门增加、细化,此时再由老板亲自抓所有部门,就显得力不从心了。而 随着
7、发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业,生产、采购、人力 资源等管理方式都要更加科学、严谨,否则企业自身一团糟,怎样参与激烈的市 场竞争,并获得胜利呢?而很多企业主只关心市场,只关心怎么能赚更多的钱, 怎样发展的更快。往往忽视了企业自身的管理。就好像一个高性能的火车头却带 着一列破旧的车厢一样。企业发展时管理跟不上发展,是中国中、小企业最容易 遇到的问题之一。六、盲目市场多元化一打开了潘多拉的盒子很多中、小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业, 急于将企业所谓的做大,而高昂的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的 企业付出沉重的代价。一些行业的高利润蛋糕看起来的确诱人
8、,但不见得适合所 有人来吃,经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛 初进一个行业的企业生命力是最脆弱的,任何一个方面的短板都可能带来致命的 后果,而高利润的行业竞争也是最激烈的。如联想集团,在当年的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。笔者以 为,要采取多元化发展策略时要参考以下几条:1、在原有行业中市场地位处于前三名,而份额又很难继续提升;2、原行业未来前景不乐观;3、原行业与新行业之间有关联,互补性强,可以资源共享,甚至是互补;4、新行业中具有核心竞争力。七、忽视财务管理,资金链之痛小企业中基本是老板管钱,企业再大一点就设一个出纳和会计,而似乎出纳 的工作就是对进出的钱做
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