TSPP05P01 集成项目管理过程 V100.docx

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1、TIANSU集成项目管理过程文件编号TSP-P05-P01生效日期2009-11-25受控编号保密级别秘密版本号V1.00修改次数0总页数12正 文9附 录0编 制陆增审 核批 准南京天溯自动化控制系统有限公司（版权所有,翻版必究）变更日志编号版本修改内容修改人修改日期10. 10创建初稿陆增2009-10-3020. 20内部评审，建立组织方针陆增2009-11-1031.00发布陆曙2009-11-251 .引言11.1 目的和方针11.2 范围1L 3定义1L4参考资料12.21. 1过程概述22. 2 木勾 *237g.43. 1 集成项目目理策划.44. Ll概述45. L 2角色和

2、职责46. L 3进入标准47. L 4输入48. L 5任务49. 1.6 输出510. 1.7退出标准511. 1.8详细裁剪指南53. 2PDP *63 2 1 63. 2. 2角色和职责63. 2. 3进入标准63. 2. 4 输入63. 2. 5 任务63. 2. 6 输出73. 2. 7退出标准73. 3集成项目管理实施73. 3. 1*74. 3. 2 /口 fl J*r5. 3. 3进入标准76. 3. 4 输入77. 3. 5 任务78. 3. 5 输出89. 3. 6退出标准84.相关文档94. 1引用文件94. 2使用模板91 .引言一个项目的各个组织，如软件工程组、软件

3、相关组，只有通过有效的协调，并为了共同的目标而相互 支持，才能更好地满足客户的需求。集成项目管理就是为了实现这一目标而建立的一种工作方式，以确定、 解决、跟踪组间的问题。本程序文件描述了如何进行组间协调、主要活动和要求。1.1 目的和方针本程序文件为项目的各个组织有效地进行集成项目管理活动提供指导。为策划和执行“集成项目管理”过程，制定并维护组织方针：根据项目特点剪裁开发过程，制定合适 的项目开发计划；与项目有关各方协调合作。12范围适用于木公司包含多个子项目的大型软件项目，或项目的不同功能组跨越不同的部门，彼此相对独立。1.3 定义下表列出本报告中专门术语的定义、英文缩写词的原词组和意义、项

4、目组内达成一致意见的专用 词汇，同时继承全部的先前过程中定义过的词汇。词汇名称词汇含义备注软件工程组软件相关组系统工程组系统测试组即项目组，负责项目的软件开发和维护工作(即需求分析、设计、编 码和测试)的团体。支持并不直接负责软件开发和维护工作的团体，如软件质量保证组、 软件配置组、工程过程组(EPG).系统工程组、系统测试组、合同管 理组、文档支持组。负责规定系统需求，将需求分配给软件、硬件部分，并规定其接口、 界面。负责计划和完成软件系统测试，以验证产品是否符合需求。关键依赖关 系工程组之间的一种依赖支持的关系，一个组必须向第二个组提供产品， 从而使得第二个组能够完成所计划的任务，这个产品

5、叫做关键依赖产 品。由关键依赖产品派生出关键依赖关系的其它属性：产品组成、交 付时间、交付方式、验收标准、技术支持。1.4 参考资料2 .过程总体描述1 .1过程概述一个项目的各个组，如软件工程组、软件相关组，只有通过有效的协调，并为了共同的目标而相互支 持，才能更好的满足客户的需求。集成项目管理就是为了实现这一目标而建立的一种工作方式，以确定、 解决、跟踪组间的问题。集成项目管理的目的：集成项目管理的目的是建立软件工程组与其他工程组积极合作的方法，以便项 目更能够有效地和高效率地满足客户的需求。2 . 2过程结构描述在项目的实施过程中，软件工程组与软件相关组之间、项目组与客户之间相互约定，并

6、在此基础上处 理相互接口、进行技术交流与问题处理的活动，以保证最终实现客户的需求。从项目启动开始，就可能存在着需要协调组间的关系。集成项目管理不是一个阶段，而是贯穿在整个 项目生命周期之中的过程。集成项目管理过程由下列过程元素组成，各过程元素之间的关系如下面所示的流程图：各人员职责如下： 集成项目管理组组长：负责或指定专人负责集成项目管理工作，制定集成项目管理计划 高层经理：负责为协调工作提供足够的资金和资源，定期检查集成项目管理的活动和状态 工程组代表：审查、认定系统需求，为产品的确认建立准则，并定期开展技术交流、协调处理开 发中的问题、处理变更 QA：审计集成项目管理的活动集成项目管理过程

7、的另一个重要活动是按照集成的、己定义的过程（项目己定义过程）来管理项目。 这种项目己定义过程是从组织标准过程集合剪裁而来。3,过程活动描述3.1 集成项目管理策划3.1.1 概述为了协调与项目有关的全部工程组的活动，由项目经理或高层经理组织成立集成项目管理小组实施集 成项目管理，理顺组间问题的汇报、解决途径。集成项目管理计划用于指导集成项目管理活动，是在项目策划阶段制定。随着项目阶段的发展还 可以补充新的或具体的内容。它包含了关键的集成项目依赖关系、协调的机制和问题的处理方法。集成项 目管理计划需由各协调方签字，表明对集成项目管理计划的内容认可并在约定的基础上参与有关活动。集成项目管理计划是下

8、列各项的基线：项目进度，项目的合同和技术方面对工程组的责任分配。集成项目管理计划可供所有工程组的成员使用。集成项目管理计划可体现在项目开发计划中，也可以单独文件列出。3.1.2 角色和职责 项目经理：制定集成项目管理计划、编制关键依赖关系表，评审集成项目管理计划和 关键依赖关系表3.1.3 进入标准 需求规格说明书得到确认、项目估算记录得到确认。3.1.4 输入 需求规格说明书、项目估算记录。3.1.5 任务1）根据各工程组的估算和对需求的理解协商和记录集成项目的关键依赖关系，并将识别出 的关键依赖关系写到关键依赖关系表中。2）接收组和提供组标识关键依赖产品。3）标识出关键依赖的产品、提供组，

9、向提供组提出需求，提供组确认关键依赖产品，双方 建立关键依赖关系。4）接收组与提供组协商确定需要与关键依赖产品同时提交的相关产品。例如设计报告、测 试文档以及操作手册等产品。 协商确定关键依赖产品交付时间； 协商确定关键依赖产品提供方式。例如e-mail； 协商确定关键依赖产品的验收准则。确定关键依赖产品应满足的标准和规格，例如 设计报告交付前是否需要得到相关技术负责人的批准等； 协商确定与关键依赖产品有关的技术支持。例如接收组使用该关键依赖产品必须具 备的技术的定向培训是否由提供组完成；接收组是否需要该产品的升级版本；是否 需要提供组继续维护等。5）接收组与提供组制定关键依赖关系的跟踪方法。

10、接收组和提供组制定相互通报和评审关 键依赖关系的计划，协商确定进行检查的时间点或检查频度，提供组描述在检查时间点 上，关键依赖产品的完成度。在计划执行期间，接收组根据该描述在检查时间点上检查 关键依赖产品的完成度，以便及早发现问题。双方协商确定通报和交流的方式、时间和 内容。 项目组协商确定组间相容的支持工具，写到集成项目管理计划中； 项目组制定项目的定向培训计划，写到集成项目管理计划中； 项目组确定组间问题处理流程； 项目组分析集成项目管理存在的风险，制定解决措施。写到风险管理列表： 制定项目的里程碑评审点，写到集成项目管理计划中； 各工程组完成项目的进度表；6）集成项目管理计划要按照评审规

11、程进行评审，最后通过高层批准后对计划进行 管理或控制。3.1.6 输出 集成项目管理计划、关键依赖关系表3.1.7 退出标准 集成项目管理计划被批准、关键依赖关系表已识别3.1.8 详细裁剪指南活动可裁剪属性选择裁剪指导方针关键依赖关系表文档单独制订1、包含多个子项目的大型软件或2、项目的不同功能组跨越不同的部门，彼此相对独立不单独制订项目不存在跨越不同的部门或公司的协调关 系，或虽存在协调关系，但项目规模较小，这 种情况下，可将集成项目管理计划的相应内容 放入到相应的项目计划、QA计划中集成项目管理计 划文档单独制订1、包含多个子项目的大型软件或2、项目的不同功能组跨越不同的部门，彼此相 对

12、独立不单独制订项目不存在跨越不同的部门或公司的协调关 系，或虽存在协调关系，但项目规模较小，这 种情况下，可将集成项目管理计划的相应内容 放入到相应的项目计划、QA计划中3. 2裁减项目PDP3.2.1概述按照集成的、已定义的过程（项目已定义过程）来管理项目。这种项目已定义过程是从组织标准过程 集合剪裁而来。3. 2. 2角色和职责 项目经理：收集项目特征信息和数据，依据输出管理规定裁减生成过程输出裁减表，依 据过程输出裁减表管理项目 EPG：为项目的过程定义提供指导和培训。批准项目过程输出裁减表。维护OSP和软件生命 周期模型及使用规程。3. 2. 3进入标准 项目立项3. 2.4输入 组织标准过程（OSP） 项目特征信息 软件生命周期模型及使用规程4. 2. 5任务（1）项目经理收集项目的特征信息，其中包括： 项目类型 规模 进度要求 团队规模（人数） 客户特殊要求项目的工作量（2）裁剪生成PDP