管理制度-如何有效转化绩效制度课程讲解教材 105页 精品.doc

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1、为什么有了绩效制度却没效果？ 大锅饭、固定收入、好坏不分的人员管理 某公司在人力资源管理上，具有注重人际关系、浓厚的大家庭式工作氛围、员工工作安全感强、工资基本论级别，缺少考核等特点。 同时，暴露出以工作成果为导向的工作氛围较淡漠，有些部门办事拖拉，责任意识欠缺; 部门间协调较差，有些工作问题很难就事论事、需要顾及太多的人员心理及颜面，一些岗位员工工作得过且过，不求有功只求无过。 人员管理出现的上述问题，严重影响了公司的运作效率，人员工作的积极性，为此，公司高层领导感到问题的关键是缺乏一套行之有效的绩效和薪酬制度，决心破除大锅饭、固定收入、好坏不分的状态。 问题分析通过分析，发现存在以下问题：

2、 1、职能错位较为突出、职责不清表现得不明显，部分职能未有效发挥甚至缺位;如财务分析、固定资产投资经济技术综合论证，绩效管理、员工发展； 2、因事（职能）设岗的理想状态不得不向因人设事妥协，如何有效地将职能与岗位结合以提高相关人员积极性、降低内部交易成本是需要关注的问题； 3、诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志; 4、没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负; 5、人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处的现象; 6、员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低。 根据以上的问题，公司提出了以结果为导向的绩效管

3、理思想，并在兼顾外部人力资源价格基础上，建立公司的薪酬体系。 新制度为何没用？ 六个月过去后，在老总亲自领导下，一套新的制度建立起来，并进行了实施。 然而，结果出乎很多人的预料，80的员工表示不满意，认为是加大了不合理、烦琐，甚至比以前更糟糕。 那么，问题究竟出在那里呢？通过专家的现场分析与研究，发现问题主要在于： 1、定位偏差 该企业是一个典型的出口加工型企业，对这样的企业而言，生产制造是企业利润的主要来源，而此次工资调整，生产部门的系数为全公司最低，后台部门则最高，普遍在10.85的水平，造成生产部门的员工抱怨，干活最累的收入最低。严重偏离了企业的价值导向。 2、表面上强调结果导向，但实际

4、上却与之相反 所谓结果导向，是指根据事先设定的目标（KPI指标）和实际完成的程度，作为判断其工作的好坏。然而在方案的设计中，每月的考核中有40的内容是关于“积极性”、“工作态度”等，这些指标是完成工作的过程指标，并非是工作结果的直接指标，从而造成在领导面前态度好、人际关系圆滑的人得分就高，而努力工作的人吃亏。如此的设计事实上是以态度好坏干扰了结果的判断。 3、简单问题复杂化 面面俱到的考核表面上是抓住了所有方面，但实际上轻重缓急不分、主次不分，因此现代绩效管理强调围绕重点的考核，该公司在设计方案时一开始是抓住几个关键指标（KPI指标），但在讨论时又感觉这也重要那也重要，于是到最后把所有指标纳入

5、其中，洋洋洒洒一大堆，使人摸不着头脑，实际操作时抓不住重点。 4、过于强调人力资源的技术，忽视了思路和通俗性 整个方案中，表格、公式、模型一大堆，使大多数经理看得昏昏沉沉，弄不懂其中的含义。 实际上，好的方案必然是让人容易理解的，只有理解的方案才能真正有效执行，方案的华丽、过于专业，反而不利于推行。 由于存在上述关键的问题，致使变革未能达到原有的目的，反而成为新的问题。因此进行绩效与薪酬调整必须谨慎。 成功实施年终考核的6个步骤 http:/.job. 20XX-12-02 年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何，对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注

6、和敏感，特别是这个考核的结果在很大程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。 从多数成功项目案例经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效是管理出来的，不是考出来的”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。其实，如果能够把握实施绩效考核的正确方式，管理者和员工会乐于对自己考核，对自己在过去一段时间里面的工作进行全面系统的总结，并对接下来的工作进行指导，使之成为提高绩效行之有效的方式。 相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻绩效考核对他们的压力和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核

7、的目标，并且要确保员工都明确他们的目标。 目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工作目标又是促使员工提高效率完成目标的关键。在自我的约束下，他们会更加地努力以实现自己的目标。 目标定下来之后，就要制定相应的考核体系和标准，这个体系必须是与整个公司的组织体系相对应，不能脱离公司这个大组织背景来做自己部门的绩效考核，这是没有意义的。考核标准也应该经过管理者和员工之间的讨论来确定，如果没有员工的参与，这个考核标准得不到大家的认可，那么员工会对这

8、个考核采取不认真配合的态度。只有符合员工的实际工作状况的考核才能得到他们的支持。 第二步：评估 管理者关键的职责在于对员工的业绩做出及时的评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩做出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时找出问题，复制成功，提高绩效。 其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把

9、绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。 如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是如果因此而让整个讨论过程都充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当被问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工都把它看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么，如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。 当面对考评结果时，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪，这

10、才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时地评估和反馈，是降低员工对绩效考核不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。 第三步：回顾相关的文件 在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来的所有文件；回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所

11、有纪录文件。 管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效方法。 第四步：选择合适的地点 与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多

12、长时间，这里始终是你的领地。 会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其它的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地，但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能地放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。 如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行谈话，

13、在时间的控制上似乎更加容易。 第五步：考评信息的清楚传递 把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。 不管评估结果是好是坏，你都必须清楚地反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的

14、绩效考核结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。 现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。 如果管理者在一年中，能够不断地保持与员工的沟通，对他们的工作情况进行及时地评估和反馈，

15、那么就可以大大降低在年终的绩效考核会议中发生冲突和争论的可能性。直接告诉你的员工，他哪些方面做得好，哪些方面还有待改进，他们会因此而更加尊敬你、信任你和理解你。 第六步：鼓励员工 年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。 同时，管理者需要制定下年度关于员工职业发展的计划。这体现出你对他们的帮助，是让他们感受到你在时间上、培训的资源上给与他们支持的最好方式。让你的员工相信他们有能力做得更好，加上你的帮助和支持，他们将取得更好的成绩。（叶珊） 破解企业家的用人留人难题 http:/.job. 20XX-12-02 向刘备学习 1.如果企业仅将以人为本停留在口号上,自然很难让员工以厂为家。 2.对不同层次的干部用不同的方式来对待,才会降低人才的流失。 吴拓:调查报告显示,在困惑企业家的10项管理问题中,排在前三位