管理制度-标准化讲话提纲 精品.doc

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1、一位在业界颇有名气的国际酒店CEO，一直想搜罗国内具有潜质的中餐饭店到他旗下。一次，他慕名来到一家在当地已经很有名气的餐馆，连着两天在那家饭店就餐，而且每次都是点同样的3个菜：炒青菜、老烧鱼、番茄榨菜肉丝汤。他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板，带着十分钦佩的口吻说：“我已在贵店呆了两天。让我惊讶的是，在不同时间里三次端出来的同一道菜，其味道、式样几乎都是一样，这说明厨间的工艺十分讲究，操作标准很是到位”那位CEO很老到，看的就是标准；那位老板也极内行，做的也就是标准。一流企业做标准。凡事做标准、凡事有标准。方圆合一、方为其中。管理的核心就是做标准。管理的本质是方的，其中最为本源的东西，就是：标准

2、化、流程化、栅格化。标准化既然这么重要，如何才能加大企业管理的标准化力度呢？我以为可从以下几个重要方面入手：一、 不断增强全员的标准化意识。这是转变观念、增强采标自觉性的必由之路。标准化客观上早已渗透在人类生活的各个方面，但对标准化的认识程度、自觉程度和受益程度却有着天壤之别。这就存在着转变观念、对大力推行标准化进行再认识的问题。因此必须不断增强全员的标准化意识。1、大力开展企业全员标准化知识的普及轮训工作。有企业特色的轮训是强化员工标准化意识的行之有效的常规方法，应该坚持。2、大力加强企业管理全方位标准化工作的宣传教育工作。要让质量是企业的生命，标准化是企业的灵魂观念深入人心。二、 不断完善

3、一系列标准化管理体制机制体系。这是加大企业管理标准化力度提高企业管理标准化质量的根本途径。体制和机制实质就是企业运行的软硬件。1、建构完善的标准化管理体制。这里，应打破传统观念的束缚，改变企业标准化机构主要是审查技术图纸的习惯。可按我国进入WTO后新形势的需要，组建标准化运作部，下设研究指导室、推行运作室和标准化审查室等部门，配备精兵强将，给予较高薪金，在企业老总的直接领导下组织整个企业标准化运作。这是使企业加速发展、质的提高的关键举措。2、制订、完善和推行系统配套的标准化运行机制。这里，应该用企业工作全面标准化的思路来建立企业的管理制度体系，并密切关注纵横向的协调和配套。纵向的大致有三个层次

4、：国家、行业、上级的相关法律法规标准；企业的各项运行规章制度；员工的岗位责任制和操作规程等。横向的则有：科研生产运作、人才猎头运作、供销物流运作、财务资金运作、情报资料运作等等规范规则等。上述体制机制的建立和完善，应该始终贯彻标准化、规范化、科学化的最简原则。三、 实现标准化审查的全员化、便捷化、电子网络化。这是加大企业标准化力度的必然要求和完善标准化管理体制体系的必然结果。加大企业标准化力度并不意味着简单地追加投入，而必须是一种脱胎换骨的质的提高才具有现实性。必须把标准化审查的大部分大量的常规工作溶入到全员的日常工作之中。这样做既能持续全员的标准化意识，培养全员的标准化工作能力，又能让专职的

5、标准化工作人员有时间研究和解决企业标准化工作中的深层次问题，从而加快提高企业运作质量。为此，必须彻底改革企业的标准采用实施、标准化审查的条件。1、公布、公示与企业相关的通用标准、规范和规章制度，使员工在需要时垂手可得。创造全员实施的基本条件。为此，应该充分运用现代科技成就，建设企业内部局域网，让员工在网上随时可以浏览。便捷化、电子网络化是全员化的必然要求。2、研制企业用于全员标准化审查的专用程序软件，用这种专用的审查软件将标准化审查极大地加以简化，使得人人稍加培训都可轻松便捷地完成审查。这是推行全员化审查的关键技术，应该加快研制出来。这一软件至少应包括技术文件图纸审校模块、管理文本管理思路审校

6、模块、操作规程演绎审校模块等等。专用的标准化审查程序软件，同样是全员化的必然要求，同时，也将是科技发展的必然结果。3、研制和运用防范国际贸易壁垒的英特网信息收集分析预警系统软件，建立企业的防范预警机制，研究标准化对策，及时调整企业发展战略，使企业在国际贸易的竞争中立于不败之地。标准化既然是一个不断完善的过程，加大企业标准化力度、提高企业竞争力的途径和方法就会层出不穷。但是，如果首先抓住了以上几个主要方面，企业必将立于不败之地。让我们用自身的不懈努力，去拥抱以标准化为核心的企业管理新时代吧。以标准化为核心之时，就是企业高度成长、社会高速发展之日！1）标准化：标准化是企业的一项重要基础工作，惟有标

7、准化，才能达到成功经验的快速复制，进而推动规模的持续扩张；也惟有标准化，才能确保规模扩张的同时，其品质得到同步提升。要立足企业运营，大力推进管控标准化。统一度量衡是组织赖以存在的基础也是提高组织运转效率的关键。全局范围内各管理线条统一管控模式，系统优化提升管理，满足内控审计、贯标认证、信息化管理等各方面的要求，在公司治理、市场营销、生产技术、财商经济、投资融资、人力资源、风险管理、党群工作、企业文化、海外经营等10 个系列，做到全局统一管理流程与工作标准，尽快完成五局运营管控标准化系列丛书的编制，不断提高全局的集团管控水平。要立足工程项目，大力推进项目标准化。规范项目的质量、安全、进度、成本、

8、资源、形象等管理活动，典型引路示范推广，建设一批标准化示范工程，打造一批看点项目、亮点项目，形成以现场促市场的良性循环；推动项目管理标准化向工程实体精细化提升。通过项目标准化，提高质量、降低成本、擦亮形象、展示实力。二、推行标准化管理，着力提升项目现场管理水平我们理解，对点多面广、项目分布在全国各地的施工企业而言，推行标准化，是准确、高效地复制产品，保证品牌形象一致性和稳定性的重要途径。从20XX年开始，五局就进行了标准化的试点，如五局三公司标准化形成了“三色书”和安全生产文明施工标准等一系列较为完整的内部控制标准和考核评价体系，连续三年在区域分公司召开现场推进会，在全局起到了较好的示范作用。

9、20XX年，五局颁布了安全生产现场实施细则（安全生产标准化图集），并组织召开了全局现场施工管理标准化推进会，全面启动了标准化工作。通过制定、发布、实施现场施工管理的统一标准规则，获得全局项目现场最佳管理秩序，解决全局现场管理实际与潜在问题，使全局各单位和各项目共同和重复使用，确保各项目管理水平基本接近，整体形象基本统一，促进“精细管理、持续发展”目标的最终实现。五局的现场施工管理标准化体系分为三个层面，一个是以现场安全防护标准图集、现场绿色施工标准图集为主的技术性标准；第二个是以项目现场施工标准化管理实施细则为主的管理性标准，包含质量、安全、进度、环境、劳务、设备、材料等要素的管理；第三是以质

10、量工程师、安全工程师工作手册为主的操作性标准。按照标杆引路、分层推进的思路，通过建标准、定指标、抓培训、严考核、促提高，五局的施工管理标准化顺利推进，达到了降本增效、市场开拓的目的，促进了员工的快速成长以及内部横向交流学习，使得全局项目施工管理水平得到了实质性的显著提升。推行标准化的过程，是一个从现场精细化到管理精细化的过程，最终的目的是要实现实体精细化，为业主提供满意的建筑精品。我们体会，对标准化工作，一定要坚持主动去做，提升推进标准化的内驱力，避免被动应付；一定要坚持认真去做，提升推进标准化的执行力，避免实施过程中的变形走样；一定要坚持整合去做，提升推进标准化的协同力，避免“两张皮”的现象

11、；一 定要坚持常态去做，提升推进标准化的定力和耐力，避免短期行为。关于标准化赵伯足解：管理要全面覆盖、不留空白。范本模板、教科书。为用而出，四化。1、标准化要简单化，不能故弄玄虚；2、标准化要实用化，不能束之高阁；3、标准化要长期化，不能一蹴而就；4、标准化要动态化，不能一成不变；我讲：5、标准化要常态化，不敷衍了事。常态化与长期化还是有区别的。在总结成绩的同时，我们必须实事求是地面对问题。当前存在的问题主要表现在；两个个方面：1.施工过程中的安全质量问题依然很多。部分部分项目和人员心存侥幸心理，施工中粗制滥造、野蛮作业，甚至偷工减料、弄虚作假，隧道、路基防护、现浇梁、原材料等方面的问题，屡查

12、屡改、屡改屡犯，有的变成了“惯性问题”。重点有：隧道方面。一是仰拱及二衬施工步距超标问题突出。二是超前支护和初期支护偷工减料现象严重。三是擅自改变施工方法较为普遍，存在严重质量隐患和安全风险。四是超前地质预报措施设计不当，围岩变形量测工作没有引起重视。五是部分防水板、止水带和盲管施工质量低劣，出现渗漏问题。路基方面。一是密实度不合格。如个别项目路基填筑碾压不执行规范，填料粒径严重超标；部分雨水较少地区，填料含水量不足，碾压不密实。二是防护结构不达标。施工质量差、护坡厚度不足、片石尺寸不合格，导致边坡大面积开裂。三是一些深路堑施工不执行“逐级开挖、先支后挖”的设计要求，颠倒施工顺序，一次开挖到位

13、，安全隐患突出。四是地基处理控制不严格，几何尺寸和强度有偏差。五是排水系统施作不到位，无法满足使用功能。桥涵方面。一是桥涵基础未经变更设计，自行将钻孔桩改为挖孔桩。二是桥梁承台与墩身接合部处理不当，形成“烂根”。三是现浇梁钢筋布置和连接不规范，悬浇梁段张拉不执行设计要求。四是涵洞施工图现场核对不认真，标高控制不到位，影响涵洞使用功能。原材料与混凝土等方面。一是原材料进场检验不严格。防水板、砂浆灌注袋等质量合格率普遍偏低。二是混凝土配合比管理不到位。有的单位配合比未经审批就擅自组织施工，部分原材料更换后不调整配合比；有的拌和站没有自动计量控制设备，材料用量偏差大，拌和时间失控。内业资料方面。内业

14、资料弄虚作假，与现场施工和验收情况严重脱节，不能真实反映工程实体质量状况。2.标准化管理尚未真正落实到现场、落实到基层。三年来，虽然我们统一了推进标准化管理的认识，也做了不少工作、取得一些成效，但在标准化管理的落实上、纵深发展上还有不少问题亟待解决，集中表现为“两多、两少”。一是重视基础工作的多，突出核心内容的少。很多单位把主要精力放在简便好做，容易出成果、见成效的工作上，如制定规章制度、落实机构人员配置、统一现场标识标语等；对于强化现场管理，杜绝偷工减料、弄虚作假，深化技术管理，推进安全质量保证体系有效运行等难题，有的重视不够，有的存在畏难情绪，有的拿不出行之有效的办法和措施，有的抓一阵、松

15、一阵，没有把确保质量安全作为标准化管理的核心内容去抓，导致质量安全管理与标准化管理出现“两张皮”现象。二是停留在管理层的多，落实到作业层的少。大多数单位的管理层，如项目管理机构，在推进标准化管理方面，基本都有本单位的规划、措施，也制定了相应的工作流程和工作标准，但对于如何落实到作业过程、落实到各工作岗位，部分项目措施不强、推进不力，没有把标准化管理的落脚点放在现场作业一线，这也是现场不按施组施工、招录人员未经培训上岗、施工管理混乱、作业标准不落实、质量安全问题比比皆是的重要原因。回顾一年多来的工作，我们既为取得的成绩感到高兴，又为存在的诸多问题忧心忡忡。大家应认真分析成败的原因，从中受到有益的

16、启示。我和部机关的同志们经过调研、分析，也有一些体会：一是必须把标准化管理作为项目和企业内涵发展之路，只要一把手亲自抓，就能事半功倍。一年多来，各项目纵深推进标准化管理，使之成为确保工程质量的重要抓手、成为提升参建企业实现内涵式发展的管理之道。尤其是很多单位一把手亲自抓、亲自管，在强化制度建设、人员配备的基础上，以创建标准化项目部、作业队为切入点，大力推进标准化作业、文明工地建设、架子队管理等，狠抓教育培训，加强科技攻关，创新工艺工法，推广“四化”支撑手段，形成了项目建设标准化管理的浓厚文化氛围。实践证明，把标准化管理作为落实“六位一体”的坚强抓手，作为质量安全管理的核心内容，作为企业内涵式发展的科学方法，一把手亲自组织落实