集团管控过程中常见的十个问题.docx
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1、集团管控过程中常见的十个问题集团管控有一些重大问题,必须引起我们的关注。第一个问题是集团没有战略,沦为出资人。有很多集团,事实上在子公司面前就是出资人。子公司做完预算以后,报给给集团,做完战略以后也汇报给集团,让集团看看好不好,好的话你给我要政策去,要贷款去。集团要帮子公司配置好这,配置好那,最终母公司就只好彻底沦为出资人。甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的,彻底把自身弱化,弱智化,机关化。第二个问题是,作为一个投控型集团,如果却没有投资管控体系,就完蛋了。企业家应该认识到,投资前,投资中,投资后,今天的投资结构就是明天的产业结构。现在很多女孩子,大学没毕业就发家了,靠的是什么,给自己买
2、上一张头等舱机票,一坐,坐在里面,和旁边肚子比较大,头发比较少的一搭话就发家了,这叫投资结构取胜。产业结构已经不再重要了,对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好,投资结构就是投得好不好,当然我们要批判狭隘、低档的道德水准,但是我们必须歌颂背后高档的战略思维,我们就把二者分离。企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下,思维要上去。集团投资管控到位了没有,在这个时代之下,集团应该思考到底该投什么。第三个问题是,集团缺乏管控理念,人治化操作,忽视管控体系的长期建设。许多集团发展了多少年了,也没有建立起一套集团管控体系,一直就是靠母公司的大老板们,和子公司高管层之间的人格魅力。甚至宁波有个做服装的老总,比
3、较骄傲的一个人,宣称我从来不管子公司,然后他收了一家上市公司,要求上市公司的老总只向他一个人汇报,收的时候就告诉,我的副总都不会来过问你,这个公司能发展得怎么样。可以想见,那一定是非常糟糕的。第四个问题是集团没有法务管理体系,缺乏基于治理的干预能力。集团在子公司里面,各个子公司的章程、议事规则里面,没有一些特殊的利我条款,当子公司出现一些特殊的事,母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。看看有些集团的法务部,就两三个小孩,读过法律,没在律师事务所里实习过,更没有拿到律师牌照,然后有一个总法律顾问,还是跑江湖的,动不动来了以后就出点有利于其个人的建议,最好打起官司他能代理起来。就这样一个法务体系
4、,是不可能把子公司治理好的。,事实上当今企业对治理的忽视、漠视和无知,已经到了一个非常可怕的高度。2006版的公司法,本身内含了一个最新的立法思考,“私法自商”,就是几个股东之间的条款,可以自己商量着来,只要不违宪,不违反公司法最基本的硬条款,刚性条款,就是可以的。但是现在很多企业的章程仍然是标准化、格式化章程,并没有充分领会公司法所传达的精神。第五个问题是母公司空心化、机关化、缩编化、文职化、增值服务差。现在有不少集团形式上是个集团,有个总部,但实际上并没有进行集团化运作,子公司过于强大,母公司管不住他们。而母公司在总部部门的设置上也非常不到位,没有一些关键的专业化管理或管控功能的承接机构,
5、反而更多的是一些后勤服务机构,都是些行政机关,不发挥具体的管控作用,文职化非常严重。但是我们要求在集团管控中,母公司一定要有一个清晰的管控定位,她是战略决策中心,资源配置中心,人才培养中心,制度输出中心等等,通过这样的一些功能定位,来实现母公司的价值创造和输出的作用,这样才能让下属公司更服气,更服管。否则下面的公司感受不到上面的温暖,感受不到母公司给我带来的作用,反而觉得自己比母公司更强,自己不需要依赖母公司来发展。如果这样下去的话,母公司就会越来越弱,越来越被架空,越来越空心化、机关化、文职化,恶性循环,集团化运作也就名存实亡了。第六个问题是集团缺乏派出人员管理体系。在很多集团里面,母公司就
6、是个食利阶层,吃利息的,而不是给子公司做帮助的,缺乏派出人员管理体系,派出的人感受不到组织上对他持续的信赖和对他职业发展的考虑。这些派出人员在子公司里面过不久“屁股就坐偏了,就百分之五十甚至百分之八十以上站到子公司那边去了,慢慢地就不代表集团的意志了。还有些派出的人员轮岗回来了以后,集团无处安置,就把人家放到闲差闲岗上去。结果这些派出人员大好青春年华时光,职业却没有得到发展。所以如果集团不能善待派出人员,不能清晰地让大家看到派出以后的职业发展的话,这些人是不大愿意继续为你来做付出的,他们的“屁股坐偏了”就情有可原了。第七个问题是缺乏一套可输出可植入的管控体系。我们有些企业,目前对管控体系的理解
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