结构化战略思维是什么.docx

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1、第1章结构化战略思维是什么麦肯锡结构化战略思维是一种学习如何学习的认知方法，是批判性思维(CritiCalThinking)的一种存 在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。结构化战略思维这个概念分为“结构化和战略两部分，其中“结构化”是方法手段，而战略 是问题属性和高度。本书从第2章开始将用大篇幅讲解“结构化”的详细内容,包括“维度”的概念和维度切的MECE 原则及具体应用，此处先不做展开。我们首先看看战略的概念和战略思维的特色。战略是为长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划，而不是短期制胜的商战技巧。口耳相传的民 间故事里不乏经典的战术故事，例如草船借箭、空城计、

2、田忌赛马等。然而，这些“术”不同于现代管 理学中对战略”的定义。以“田忌赛马为例，田忌赢在“术，但从战略角度讲，他所在的赛马团队已经输得一塌糊涂。对方 每一匹马都比田忌相同档次的马匹精良且跑得快。也就是说，田忌的对手团队其实拥有无可非议的可持 续竞争优势。田忌的聪明举措只能在信息不对称的特殊场景下出奇制胜，一旦游戏规则有所改变，田忌 则必输无疑。而战略思维是为建立和维持这种长期的、可持续的优势而做出的思考过程。在公司或个人发展的初始期 和关键拐点，往往”选择比努力更重要。战略思维是相对于专家思维的一种思考方法，它强迫我们放 下过往的经验，从大局和盒外”思考中长期的发展方向。因此，战略思维并不关

3、注学习静态的知识, 也超越了战术层面的小聪明，而是帮助企业或个体在面对不确定的未来时，以严谨逻辑和数字为支撑, 做出理性的方向性选择，以避免大量无谓的南辕北辙式的资源浪费。结构化战略思维是后天习得的思维方式和工作方法。学习这套方法并持续实践，就能够打破画地为牢的 舒适区，善于启动大脑理性的系统2慢性思考，快速学习和认知，并能自信且体系化地解决各种至难问题。我们每个人都可以成为善于解决问题的思辨者。第2章维度：结构化战略思维的核心概念导师：”今天切了吗？学员：切了。”导师：“切干净了吗？”学员：呃我再看看。2.1 重塑问题观如前所述，在“焦虑蔓延的VUCA时代里，斜杠大神们引领潮流，被追捧、被膜

4、拜，甚至被羡慕嫉妒 恨。人们把他们超群的能力和斐然的成绩归为天赋运气或骗术。人们经常发出以下疑问。为什么他们面对任何问题都有思路，而且聊起来头头是道？这些人是如何做到轻松跨界的，没有专业知识怎么可能？！麦肯锡怎么能给不同行业的公司做重大决策建议？这些公司难道没有专家吗？这些疑问不同程度地映射了我们看待问题的态度，也就是问题观。不难看出，人们质疑斜杠大神的 理由是术业有专攻”，跨界必须掌握专业知识；没有专业知识而跨界是不可思议的，甚至是疑似无 源之水”类的障眼法。问题观上类似的偏颇，有时会直接引发个体面对挑战时行为上的差异，成为 我们成长的桎梏。既然问题观如此重要，那就应该正本清源地从这里开始理

5、解结构化战略思维。 我们不妨回想一下自己平时在面对形形色色的问题或主题时的自然反应。当面对熟悉的问题时，大家往 往很容易打开话匣子，乐于分享观点，比如医生谈药理、码农聊IT、创业者诉苦难，以及任何人聊娱乐 八卦或中西医差别之己见；而面对超出自己舒适区的、自己不太懂的问题，比如问医生和码农如何提 升企业盈利能力”之类问题，大多数人会觉得自己缺乏专业知识和相关经验，因而谦虚地承认自己不 懂或不是专家，然后把话语权移交给真正的专家。当话语权转移时，我们已经在很大程度上抑制甚至关闭了大脑的主动思考活动，而处于等待输入并准备 接受信息的被动依赖状态。在得到专家的权威观点后，出于对权威的信任，人们大多时候

6、会习惯性地接 受观点，并乐此不疲地重复并传播。自古以来，知之为知之，不知为不知和不耻下问就是被鼓 励的美德。这种根深蒂固、约定俗成的被动式学习和不加思考的传播甚至会使人们在体内产生一定数量 的多巴胺，从而身心愉悦。就这样，人们成了知识的搬运工，像个做好事而不留名的快乐的人。而思辨者却不这么认为。他们认为，人们面对超越舒适区的跨界问题时所表现出来的对专家权威观点的 依赖和机械重复实质上是一种不折不扣的吃瓜行为，也就是单向接受信息。在对待问题的态度上, 思辨者有截然不同的表现。他们首先把自己定义为解决问题的人“，在内心里拒绝做个安静的受众, 而是对问题保持亢奋的进攻”状态。只有态度是不够的,对待问

7、题,还要有体系化的方法。思辨者除了拥有永远怀疑和勇于解决问题的心态， 还通晓不同思维方式及其局限性C按照认知的过程和方向，可粗略地把思维方式分为两大类：自下而上的专业思维和自上而下的结构化战略思维。2.1.1 专业思维专业思维是人们最熟悉的一种思维方式，这种自下而上的方法在主流教育体系中随处可见。回想上学 的时候，每门课程的老师都会从教材的第1页开始，按顺序线性讲解到最后1页，最后测验学生理解 内化的程度C自下而上是指学习知识的过程是厚积薄发的线性过程，把所有底层（下）细节知识 点都掌握了再提炼对整体（上）的理解，只有在这时才能做出专业的判断。这种学习方法也催生 了 专业思维”这种思维模式：只

8、有学全学透后才能表达观点。知之为知之，不知为不知”，所以 在不懂专业知识的时候不要参与讨论。没有专业背书的意见一律会被斥为忽悠.专业思维的优势是显而易见的。在面对重复发生的有关具体技术或技巧类问题时，有良好知识和经验积 累的熟手是解决这类问题的不二人选。比如，病患要做手术的时候，谁会希望实习生拿自己练手？所有 人都希望由经验丰富的医生操刀C面对重复发生的技术类问题，专家们“见怪不怪，用以往的”最佳 解决方案避免了 重新发明轮子”的浪费。这种方法在确保解决方案质量的同时还可以多快好省地批量复制。专家的自信源于其相关的专业性和过往经验，这也是人们信任专家的主要原因。遇到问题时，专家通常 有如下反应

9、。 我是学这个专业的！ 我成功做过/V个类似的项目！ 我看别人成功地做过类似的项目，可以借鉴！但自下而上的专业思维方式的局限性也十分明显。首先是学习周期长。随着学科细分和知识积累的指数 倍增加，单个个体已经很难成为多领域的专家。VUCA时代已经不可能再见到文艺复兴时期达芬奇般 的传奇人物一可以在绘画、生物学、植物学和建筑学多个领域成为泰斗。活在当下的人们连某一细分 领域都难以精通，更没有多余的时间线性学习多个领域，因此专业思维的长周期积累就成了跨界的壁垒。 有人将这种自下而上的慢工出细活”形容为把海水煮热而取一瓢水，在时间压力大的情况下不可 行。专业思维还有一个局限，如果专业和经验运用不当会严

10、重限制创新。自下而上线性发展本身就排斥 盒外思维的冲击。代代相传的经典不容置疑，就算已经脱离了社会现实和需求也无法自我修正。另外， 过往专业的成功经验也会被不自觉地滥用。正如武林中的所谓“一招打遍天下无敌手，专家习惯从过 往的方案出发考虑所有新问题。“手里有锤子，什么看着都像钉子，频频挥舞大锤，潜在的危害巨大。2.1.2 战略思维战略思维这种自上而下的方法从认知方向、顺序上颠覆了厚积薄发的传统专业思维。战略思维是结构 化战略思维”的简称C这种思维方式不会因缺乏相关的专业知识和经验而纠结，往往直接从问题本身（上）着手，仔细推敲问题本身的定义和准确性，用结构化战略思维切”的方法分解问题，并用 严谨

11、的逻辑全面地提出假设，而后或通过对数据的采集与分析证实假设，或推翻已有假设并建立新的假 设（下），如此循环而深入地验证假设。不断探究深挖问题核心，以获取问题的最终解决方案。 思维方式没有优劣之分，专业思维和战略思维彼此互为补充。在许多场景下，我们会反复应用不同的思 维方式彼此验证。但在特定的环境下，比如在时间压力大、缺乏专业知识、资源受限、无可借鉴经验、 问题偏重全局或大方向等情况下，自上而下的战略思维就显示出快速认知的优势，尤其在面对跨界的战 略类问题时，战略思维则更容易成为思考方式的首选。值得指出的是，战略思维能够赋予人们难得的能做的跨界自信。由于思维方式的不同，思辨者的自 信并非基于专业

12、知识和经验，而源于超越具体技能的解决问题的能力。不论在行业、企业阶段、状态、 科技、产品等方面存在多大的差异，在思辨者眼里，战略问题和前文所述的各种“百万美元”的重要问 题在本质上都同样是问题，而只要是问题，就都可以凭借结构化战略思维和自上而下的方法找到解决方 案。2.2 跨界的简单按钮战略思维要求我们超越问题的细节（比如科技），从更高层面看待所有可能的解决方案。超越细节意味 着，尽管所在的行业不同，但相同或类似的战略问题的解法很可能具有普适性。这也解释了为什么斜杠 大神们无论面对何种行业的战略问题，都像是在口袋里揣了一个操作简单的跨界解决问题按钮，即使没 有丰富的专业背景知识，也可以信心满满

13、、一板一眼地从容面对。下面我们看几个常见的企业战略问题及标准回答，体会自上而下战略思维的初级“套路”。例1：企业转型问题问：一家企业如何转型？答：从3个层面来看这个问题人、系统和流程。例2：成功要素问题问：如何才能把一个项目做成功？答：需要具备3个因素一团队的能力、动力和可调配的资 源O例3：盈利能力问题问：企业如何提高净利？答：内部运营上注意2个方面开源和节流。例4：新零售问题问：到底什么是新零售？马云回答：人、货、场。我们惊奇地发现，貌似高深的商业难题被轻松拆解为更深入的细节。回答者提供了思路主干并为细节的 阐述提供了纲要C按照这样的逻辑架构可以再深入地切分下去。比如企业转型问题，在按人、

14、系统和流程分解之后, 可以再做细分：人按人力资源管理角度可分为人才的招聘、培训和成长、激励等；系统可以按 系统功能拆分成客户管理、项目管理、财务管理等系统；流程”可以按产品生命周期分为研发流程、 生产流程、销售流程和售后服务流程等。深层挖掘之后就产生了一个树状的问题结构分解框架（见图2- 1）,让受众能轻松跟随，并进行有价值的细节讨论。图2-1企业能力提升关键要素纲要能够利用这种树状结构展开陈述的，都是结构化切”分的高手。这种所谓的“套路有三重优点。首 先，分解出来的框架在逻辑上是无懈可击的。就连鸡蛋里挑骨头”的苛刻受众也很难找到逻辑上的批 漏。其次，这套结构超越了具体产业或项目背景，是具有十

15、足普适特性的框架。也就是说，我们完全不 需要了解特定问题的背景，只要是相同或接近的问题，以上框架就是放之四海而皆准的标准答案。这好 比裁缝做出一顶均码且有弹性的帽子，居然适合世界上绝大多数的脑袋，这就是我们一直寻找的企业管 理的“简单按钮！最后，前文列举的套路”虽然分析线条比较粗犷，但确是深度思考的起点，可以 弓I导我们深入讨论问题的“下一层面的细节”。貌似套路”的框架在本质上是对特定问题结构化切”分后的战略思维的产物。我们树立了正确的 问题观并熟练掌握了结构化战略思维基本功后，面对任何战略问题都有自信和能力创造出更多、更 好的适合实际问题的分析框架。这能帮助我们在做事之前想清楚，从而达到事半功倍的效果。2.3 切名词是结构化战略思维的起点23.1 切名词相对简单切”是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功。结构化拆分是指自上而下分析问题时, 把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循后文介绍的MECE原则。结构化拆分的最终呈现 形式往往是树状的逻辑结构。结构化拆分给问题分析带来了明确的结构和顺序，在一定程度上遏制了人们面对问题时马上要解决的冲 动。在重大问题面前如果缺乏结构化拆分能力，人们在讨论和决策中往往会在各种毫无联系的单点思绪 之间跳跃，这样不仅浪费时间，更不能保证最终决策的质量。结构