杭州XX推行5S现场管理.docx

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1、杭州XX推行5S现场管理往常，从车间巡查回来后总免不了要生气，却又没有可量化的标准对员工进行考核或者 要求整改；推行5S后，所有的生产要素均处于受控状态，现场管理在一定程度上有所改 观，从车间巡查回来后，我的心情轻松了许多 5 S推行感悟以流水线生产模式组织上亿元产值的生产，结果会如何？杭州松下马达有限公司成立于1994年，要紧生产销售家电产业马达及其零部件。公 司本着“为人类改善提高而制造，为世界文明进步进展而追求”的经营理念与提高家电 产业马达质量、服务社会的信念在中国开创事业，不断开发高质量、高技术、高效率、 低噪音、长寿命的新产品。1995年，公司正式投入生产，以少品种、小量的生产进行

2、； 1999年AR直流无刷马达投入生产；公司的业务量有了突飞猛进的进展。2001-2003年 AR、室内马达在市场上需求量上升；2003年58真空泵、114洗碗机正式投产。2004 年1月公司的销售额突破亿元大关，以后几个月的销售还在成倍的上升。但生产方式要 紧是流水线式的，期间公司招募了大量的操作工、由于操作工是非专业人员、因此在安 全、品质上出现了问题；不论是管理素养还是人员素养的基础都比较差。由于公司的进 展速度远远超过了基础管理的改善与人员素养的提高速度，出现了管理严重滞后于公司 进展的弊端，各方面的管理都比较混乱，特别是生产现场的管理，生产现场堆满了原材 辅料、半成品、成品与包装材料

3、，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里 是仓库，哪里是生产现场。公司生产的产品占市场比例的，经常有客户到公司考察访问，刚开始客户对我们的 现场状况不大满意，他们所看到的现场是混乱、较为脏的现场，以至于怀疑到我们生产 出来的产品，对我们的产品呈抱着试试的心态；尽管我们的产品在市场上有很大的价格 优势，但由于客户的定单少，公司94年至98年所生产及销售值在同行中均处于劣势。从1998年开始，公司调整了其的进展战略、引进了松下先进的管理模式、结合中国 国内的实际情况，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户 的服务。由于公司是半机械化手工作业，不论是职工的素养，还是管理

4、人员的素养都比 较差。绝大多数管理人员都是非技术出身的，对工厂的管理都是出于一些本能的感悟， 对现代化的管理方法与手段更是知之甚少。很多方面我们感受自己做得不好，但大家都 觉得无从下手，怎么样做才能做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。与5S结缘，推动良好的工作习惯与现场规范的形成2003年日本松下株式会社解体，其属下的员工被分配到其分社公司，总部支配了 10 余名支援者到马达公司支援；这时公司领导在原有的基础上、从总部重新引进5S现场管 理模式，由日方支援者牵头，对公司现场的状况进行了深层而又规范的改革；公司领导 讨论决定成立现场5S小组、专门从事5S的现场管理活动。5S现场改

5、革内容深深地吸引 住了我，明白了什么样的现场管理才是规范的管理，现场管理的规范化要做什么工作， 走什么步骤。2004年4月，公司领导及日方支援者参观了上海美培亚精密机电有限公司， 学习了现场关于5S的管理方法、对现场的现状惊讶不已、十分佩服公司的管理、也十分 欣赏现场的干净、整洁。回来后，我们对上海一行进行总结、对其在管理上的方法进行 探讨、采纳好的有效的管理方法；同时、我们根据现场现状的情况，成立了以各有关生 产现场部门领导干部为主体的现场自我改善活动委员会，在公司领导的指导下正式将5S 活动的推向另一个台阶。5S绝非“大扫除”，要通过相应的管理与考核制度去规范5S活动刚开始推行时，很多职工

6、，包含一部分管理干部，都认为这又是一次大规模的群众性大扫除运动，只只是大扫除的时间变成4个月了，大家应一应这个景就能够了。但随着5S活动的逐步推行，每个职工都感受到这次与普通的大扫除有本质的不一致。5S活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物与不必要物的 标准，如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据3定 （定点、定容、定量）与3要素（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规 范有效地管理，如何整理工作台面与办公桌面，如何对工作场所与必要物进行科学而规 范的标识，如何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程；在清扫阶段，如何制定每

7、个区域、每个员工的清扫责任与清扫方法； 在清洁阶 段，如何科学严谨的制订每一个员工的5 S职责，保证整理、整顿、清扫的成果与每个 现场员工的考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果； 在素养阶段，如何通 过一系列的活动，将以上4 S的规范变成职工的生产习惯，提高员工与管理者的综合素 养。 在进行整理、整顿、清扫、清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是，咨询师 都帮我们导入了相应的管理与考核制度，确保了制度的长期性与严肃性。从前，所有管理人员与工人都觉得自己是一个被管理者；现在，大家都认为自己是工 作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，同时能做到相互提醒、相互配合、 相互促进通过近半年的

8、5 S活动，我们的职工完全体会到了 5 S与传统意义上的大扫除的不 一致，完全改变了公司生产现场的面貌与职工的精神面貌，使我们的工厂有了较大的变 化。通过5 S活动的开展，马达全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。从前，所 有管理人员与工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者，现在大家都认为自 己是工作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，同时能做到相互提醒、相互 配合、相互促进，由于现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。 高层管理人员完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。过去我们一到生产现场看到混 乱现象要花很多时间与精力去纠正，由于没有一个统一与规范的管理

9、办法，下次还要纠 正其他人的同样的问题。现在所有的做法都在制度中有规定，同时这些规定根据生产实 践也在不断改进、不断丰富与进展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工 作，基层的管理人员会按照有关的责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观 访问的客人，都夸奖公司的现场状况；特别是往常来过公司访问的，对公司现在的变化 更是大加赞赏，这又增强了我们全体员工的荣誉感与自豪感，有力地促进了我们的现场 保持与现场改进工作，形成一个良性互动。我们高层的管理人员能够腾出很多时间与精 力来思考更多与更高层次的管理问题。实施5S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要与自己头脑中的习惯势力做最 坚决

10、、最完全的斗争通过开展5 S活动，我觉得企业务必要有很强的学习能力与对外部知识的整合能 力。作为一个企业来说，不一定能够在每个职位上都能找到最好的管理人才，但你能够 找到有学习能力与开放心态的管理人才，然后找到一家好的咨询机构，将他们先进的管 理思想整合到自己的企业中来。而且5 S活动务必强调全员参与的意识。我们在开展5 S活动中，有很多这样的案例。比如说工人喝水杯的摆放位置，我们先让工人自己讨论 是统一位置摆放方便，还是单独定点摆放方便，然后将形成共识的方法制定成制度，大 家遵照执行，这样的制度实际上是工人自己制定的，更有利于长期保持与遵守。作为一 个企业的高级管理人员，在提高企业管理水平，

11、提升企业员工素养方面，务必有坚定的 意志与坚持不懈地精神，要有在管理上不断开拓创新的意识，通过规范的、严格的管理 制度，将管理工作的细节，交给基层干部去执行，自己腾出精力来研究新方法、解决新 问题，帮助基层干部协调工作中的难题，只有这样，各级干部的素养才会不断提高、不 断进步，保证企业管理的良性进展。我认为，实施5 S管理，最重要的，也是最难的，是每个人都要与自己头脑中的习惯势 力做最坚决、最完全的斗争。这一点说起来容易，做起来很难。不好的工作习惯，不是 一天形成的，也不可能一天改正，务必用自己革自己的命的精神来对待变革，只要是有 利于提高管理效力的、有利于提高企业素养的方法，但又与自己的习惯

12、做法不一致，就 要坚定不移地改进自己的思维定式。只有这样，自己的管理水平与管理素养才能与时俱 进，永远站在变革的最前列，不被时代所淘汰。强化5S管理，再创佳绩！2003年8月杭州松下马达（家电）有限公司成立，这标志着公司在生产及销售上又将上 一个新的台阶，中日双方制定了翻3倍的中期计划，即“03年1000万台、销售额59000 万元；04年2000万台、销售额130000万元；06年3000万台、销售额180000万元”的 目标，产品100%用于出口，成为世界上最大的空调家电马达制造基地。我们要在企业中 通过开展5S等活动，来强化公司的现场管理及质量管理，全面提高公司内部的各项管理 水平与产品质量，提高用户与社会对企业的满意度，从而在竞争猛烈的马达市场中稳居 同行之首。我们的目标是与时俱进、永续经营。