房地产项目营销管理中心制度汇编101DOC.docx

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1、房地产项目营销管理中心制度汇编IO1DoC土地篇土地获取工作管理制度2成本篇项目目标成本管理制度U营销篇营销类招投标管理办法21项目定名审批管理办法34项目价格审批管理办法36更名、换房、退定、退房审批管理办法43项目销售期间价格管理办法502008年度营销薪酬管理制度51项目定价管理办法59营销推广费用管理办法62销售现场标准化管理规定68项目销售标准化管理体系69销售案场管理考核办法82新闻管理制度87土地篇土地获取工作管理制度第一章总则第一条随着集团房地产业务不断扩张，土地获取力度逐步加大，未来进展对新项目的需求越来越强烈。为了规范项目前期操作，提高工作效率，规避风险，提升集团竞争力，特

2、制定下发本制度。第二条本制度的制定与实施是为了增强集团的土地获取能力与提升地产业务标准化程度。第三条本制度所指土地获取方式包含：招拍挂方式、城中村改造方式、转让方式。第四条本制度适用于集团有关部门、各分子公司及外派机构。第二章土地信息收集整理第五条集团公司营销管理中心负责集团土地信息的收集、整理工作。第六条集团公司营销管理中心负责集团土地信息数据库的建立、更新、保护，集团公司科技信息部配合。第七条各中心、各分子公司及外派机构有义务向集团公司营销管理中心提供其他土地信息。各中心、各分子公司及外派机构向集团公司营销管理中心提供的土地信息，由公司（部门）总经理签字确认后，以书面的形式上报集团公司营销

3、管理中心。总裁办成员向集团公司营销管理中心提供的土地信息，须先经集团总裁审核。第八条为了保证土地信息获取的及时性，集团公司营销管理中心须在招拍挂类土地信息公告后2日内分类整理并出具初选意见，完成土地信息数据库填报。此阶段获取的信息应包含地块位置、面积、规划指标等内容。第九条集团公司营销管理中心总经理负责对土地信息进行分析，结合集团商业模式，确定重点目标地块。第十条集团公司营销管理中心负责在每周五编制重点土地信息周报，并发送至总裁办成员、集团公司计划考核中心总经理、集团公司财务管理中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理。第三章土地项目分析第十一条集团公司营销管理中心负责土地项目的分析工作，集团

4、公司成本设计中心、集团公司财务管理中心、集团公司投资管理中心部、集团公司审计法务部、分子公司参与配合。第十二条土地项目分析工作包含，区域市场及项目定位分析、项目规划方案分析、项目经济测算分析。城中村改造土地项目分析工作，还包含拆迁、安置补偿、合作方案拟订、风险操纵工作。转让土地项目分析工作，还包含协议转让（或者合作）方案制定与风险分析。第十三条集团公司营销管理中心负责区域市场及项目定位分析工作。区域市场及项目定位分析包含项目概况、城市宏观经济概况、城市房产概况、城市地产概况、区域竞争分析、项目定位等。集团公司营销管理中心须在重点土地信息明确后，7日内完成完整区域市场及项目定位分析报告。第十四条

5、集团公司营销管理中心负责拿地前的项目规划方案分析工作，集团公司成本设计中心参与配合。建筑规模较大，规划条件较复杂的土地项目，由集团公司成本设计中心牵头委托外部设计院完成项目规划方案分析。项目规划方案分析包含经济技术指标分析、日照分析、产品定位、建筑形态分析、规划布局等。集团公司营销管理中心须在区域市场及项目定位分析完成后，2日内完成完整项目规划方案分析。第十五条集团公司营销管理中心负责土地获取阶段经济测算分析由工作，集团公司成本设计中心、分子公司参与配合。项目经济测算分析包含经济技术指标、成本估算分析、投资利润分析、现金流分析、土地竞价表等。集团公司营销管理中心须在项目规划方案分析完成后，2日

6、内向完成完整项目经济测算分析。第十六条城中村改造土地项目拆迁、安置补偿、合作方案的制定工作，集团公司营销管理中心制定原则与策略，由分子公司负责与当地政府沟通，集团公司审计法务部、集团公司财务管理中心负责设定经济、法律、财务边界条件。第十七条转让土地项目转让方案的制定工作，由集团公司营销管理中心负责制定原则与策略并与对方沟通，集团公司投资管理中心部参与配合，集团公司审计法务部、集团公司财务管理中心负责设定经济、法律、财务边界条件。第十八条在进行项目论证前，集团集团公司营销管理中心总经理、副总经理（土地、营销）、总经济师务必对重点目标地块进行更深入的实地踏勘，同时召开有集团公司营销管理中心班子成员

7、参加的项目市场及定位、规划方案、经济测算分析讨论协调会，对项目整体投资方案进行讨论分析，形成统一结论。第四章土地项目论证第十九条集团公司营销管理中心负责组织召开土地项目内部评审会。第二十条土地项目内部评审会参与人员，集团公司营销管理中心总经理、集团公司营销管理中心总经济师、集团公司计划考核中心总工程师、集团公司成本设计中心副总经理（成本）、集团公司成本设计中心副总经理（设计）、集团公司财务管理中心总经理、集团公司投资管理中心部总经理、集团公司审计法务部总经理、COOo第二十一条项目预评审会从项目定位、成本、规划、现金流、法律风险、集团战略安排等角度对项目进行讨论、提出修改意见。假如是城中村改造

8、方式、或者转让方式获取土地项目，还需要对项目的合作方案、协议转让（或者合作）方案进行评审。集团公司营销管理中心负责对通过的项目，根据会议形成的意见对项目市场定位、经济测算、初步方案进行调整与完善。第五章土地项目决策第二十二条集团公司营销管理中心负责组织项目方案集团总裁办汇报会。第二十三条总裁办负责根据集团战略进展、财务、市场运营等安排，对项目进行分析决策，并对准备参与的项目制定全面的竞价策略。第二十四条假如是城中村改造方式、或者转让方式获取土地项目，总裁办负责根据项目的商业价值、风险因素等对合作或者转让方案进行分析决策，并制定最终的方案、策略等。第二十五条投资管理中心部负责将总裁办通过的项目总

9、体方案、竞价策略（或者合作、转让方案），翻译成英文，提交董事会决策。第六章土地项目竞买执行第二十六条分子公司工程配套部负责准备所在地的项目竞买申请资料，及报名手续。集团公司营销管理中心负责准备新进入城市的项目竞买申请资料，及报名手续。第二十七条集团总裁办负责项目的现场竞价策略的执行。分子公司负责所在地的城中村改造方式、或者转让方式获取土地项目的有关协议、合同的签订。集团公司营销管理中心负责新进入城市的城中村改造方式、或者转让方式获取土地项目的有关协议、合同的签订。第二十八条招拍挂方式获取的土地项目，根据竞拍结果，各分子公司负责后续事宜，包含成交确认书的签订、土地证件的办理等等；集团公司营销管理

10、中心负责新进入城市成交确认书的签订等等。城中村改造方式、或者转让方式获取土地项目，分子公司负责所在地项目的有关协议、合同的签订，集团公司营销管理中心负责新进入城市项目的有关协议、合同的签订。笫二十九条获取土地后，集团公司营销管理中心负责对集团公司成本设计中心、分子公司进行工作交底，包含市场分析、项目初步定位、项目初步规划方案、项目测算分析，与地块有关资料。第七章附则本制度自正式下发之日起开始实施，原有有关规定同时废止，解释权归集团营销管理中心。DCZXO2成本篇项目目标成本管理制度第一章总则第一条为加强集团成本管理，促进成本管理的标准化、规范化，最大限度地降低各项成本费用，提高集团的投资效益及

11、市场竞争力，特制定本制度。第二条本制度的制定与实施是为了提升集团各级部门的成本管理水平，确保项目整体效益目标的实现，建立项目成本目标，强化成本管理的过程操纵，明确各部门成本操纵的职责，对各部门的成本管理效果进行考核。第三条项目成本是指项目开发过程中所发生的直接成本、管理费用、营销费用、财务费用等。项目目标成本管理包含：各细项成本科目指标确认，各阶段成本目标的设定。第四条集团公司营销管理中心负责各细项成本科目指标、各阶段成本指标的下发，集团公司成本设计中心、财务管理中心、分子公司负责成本信息提供、数据收集。第五条集团公司营销管理中心负责建立、保护集团共享项目成本数据库，集团公司行政人力资源中心科

12、技信息部配合实施。第六条为了保护公司商业秘密，项目成本数据库仅对集团总裁办，及集团有关成本操纵负责人员开放。第七条成本管理务必严格执行集团商业机密管理规定，确保集团商业秘密。第八条本制度适用于XXXX（中国）置业有限公司所属的各中心、各分子公司与外派机构。第二章各细项成本科目指标的确认第九条各细项成本科目指标确认制度的制定与实施，是为项目土地获取前进行投资估算提供准确的根据，与在项目实施过程中提供合理的目标操纵值，加强集团成本管控能力。第十条各细项成本科目指标是指在项目开发过程中所产生的各项成本的造价、费用的取费标准，包含直接成本（前期费用、基础设施费、建安费用、公共配套费用、除项目管理费外的

13、开发间接费）、期间费用（管理费用、项目管理费用、营销费用、资本化利息与财务费用）的取费标准。第十一条各细项成本科目指标的确认由集团公司营销管理中心负责组织，集团公司成本设计中心、集团公司财务管理中心、分子公司参与配合。第十二条各细项成本科目指标数据采集应遵循的原则：客观、有效、系统。第十三条集团公司成本设计中心负责各开发项目所在城市的直接成本指标的收集、整理与分析；集团公司财务管理中心负责制定项目除营销费用外的期间费用计算根据；集团公司营销管理中心负责制定项目营销费用计算根据。第十四条各细项成本科目指标每半年更新一次，时间为每年6月25日、12月25日前，通过更新的指标务必通过负责收集的中心总

14、经理审核评估确认后，由集团公司营销管理中心上传项目成本数据库，作为项目前期经济指标测算、阶段成本测算与后期成本操纵方面的要紧根据。第十五条关于准备进入但尚未进入的新城市的成本指标，由集团公司营销管理中心负责直接成本的收集整理，与新项目营销费用的指标确定，集团公司财务管理中心负责公司新项目管理费用、项目管理费用、资本化利息与财务费用的指标确定；最终由集团公司营销管理中心完成新城市成本指标体系，作为集团拿地前分析测算与土地获取后各阶段成本操纵及测算的根据。第三章各阶段成本目标的设定第十六条各阶段成本目标的设定制度的制定与实施，是为项目实施过程中各阶段提供成本目标值，为项目分析挖掘成本潜力提供根据，

15、加强项目成本过程操纵，提高集团成本市场竞争力。第十七条需要下达成本目标的阶段有拿地后阶段、方案阶段、施工图阶段、招投标阶段。集团公司营销管理中心负责项目各阶段成本测算，成本设计中心、分子公司配合。第十八条为了真实的反应成本的实际变化，务必保证测算分析基准的一致性，在进行投资利润分析时，拿地后测算、方案阶段测算、施工图阶段测算、招投标阶段测算的市场销售估计定价保持不变。第十九条拿地前的投资估算成本指标的预测由集团公司营销管理中心根据集团各细项成本科目指标数据库资料，并结合当地成本构成与项目自身特点，在拿地前完成项目成本测算，通过集团公司营销管理中心总经济师、CO0、CF0、总裁审核后，作为拿地的成本根据。第二十条拿地后阶段成本指标与成本目标（一）集团公司营销管理中心根据土地获取的总价、拿地后项目定位、最新成本数据，在拿地前投资估算的基础上，进行分析测算。（二）审批流程：集团公司营销管理中心总经济师一集团公司营销管理中心总经理一集团公司成本设计中心总经理一集团公司计划考核中心总工程师一集团公司总会计师一CFO-COO-CEO。（三）拿地后阶段成本指标与成本目标测算分析，由集团公司营销管理中心在土地获取后，3日内完成并通过审批后，上传项目成本数据库，各分子公司执行。第二十一条方案阶段成本指标与成本目标（一）集团公司成本设计中心负