工程施工监理现场协调措施17.docx

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1、工程施工监理现场协调措施监理单位受建设单位委托，是施工现场唯一的管理者，是代表建设单位合法权益，按照监理委托合同要求进行监理服务。监理单位将自己置于协调工作的中心位置，而发挥积极作用，整个工程建设过程中都要在总监理工程师的协调之下，积极解决工程建设中的问题，推动工程建设的顺利进展，监督建设单位与承包单位签订的工程建设合同的履行。加强监理方的自身建设，处理好业主、承包单位、设计单位和府部门的关系，是促使工程顺利进行的重要条件之一。一、组织协调工作内容1）协调工程建设各参加单位之间的关系。包括建设单位、监理单位、设计单位、施工单位、材料和设备供应单位、施工单位等。2）协助建设单位协调与工程建设相关

2、的外部关系。包括与当地建设行政主管部门的关系，与当地质量监督部门的关系，与当地市政、煤气、热力、给排水、电力、消防、公安人防、规划部门的关系，与工程规划、设计部门的关系，与工程建设相关的其他外部部门的关系。二、组织协调工作原则1）公平合理的原则。坚持“公正、独立、自主”的原则开展协调工作，公平维护各参建单位的合法权利。2）主动服务原则。外层关系是业主协调的范畴，监理要利用自己的技术和人文优势，协助业主协调这些关系。3）协调的基础是沟通。监理在协调中，要虚心听取各方意见，并把自己的想法、打算，要经常主动和业主、相关单位沟通。三、组织协调工作措施1、组织措施1）建立健全监理组织，专人（总监）负责协

3、调工作，完善职责分工及有关制度，落实组织协调工作的责任。2）制定协调工作目标，将目标分解，落实到人。3）制定工地协调例会工作制度，每周召开一次工地协调会。4）对影响工程目标实现的干扰和风险因素进行分析、预测，采取预防协调措施。2、技术措施1）树立主动协调的意识：监理工程师树立主动协调意识，总监和总监代表应是各方协调的核心。2）协调的基础是沟通，首先是和业主代表的沟通，工地发生的情况，监理的想法、打算，要经常主动和业主沟通，同时虚心听取各单位的意见。每周周例会前可和业主先开协调会预备会。3）做好第一次工地例会（建立交底会），这次会有业主、施工各方参加，要把建立的管理程序、规定，各方的职责、权限、

4、行文路线等交代清楚，可以讨论修改再确定。并做好纪要，发出监理交底文件，作为统一步调的依据。4）开好每周协调会，监理工程师应有准备，有矛盾时以工程大局为重，商量解决。5）抓计划：抓计划的执行、计划的调整是协调的主要手段。包括设计出土计划、甲方供应材料和设备的计划，均应按计划执行；如有偏差，及时调整。3、经济措施1）编制协调目标计划，对按要求完成者给予奖励，拖期完工者给予处罚。2）利用经济手段给予奖励和处罚。4、合同和信息措施D协调业主签订一个好的合同，合同中涉及工作关系协调的条款，字斟句酌，不出现不利于业主的条款。2）做好工程施工记录，积累素材，为正确处理可能发生的各种协调问题。3）积极主动，为

5、业主做好参谋，减少由于业主原因导致的工期延误。4）收集有关工作关系协调的信息，分析总结，定期向建设单位及有关单位提供报告，为正确的决策提供依据。四、组织协调工作方法1、会议协调法（1）会议协调法是建设工程监理中最常用的一种协调方法，实践中常用的会议协调法包括第一次工作会议、监理例会、专业性监理会议等。（2）第一次工地会议是建设工程尚未全面展开前，履约各相互认识、确定联络方式的会议，也是检查开工前各项准备工作是否就绪并明确监理程序的会议。第一次工地会议应在项目总监理工程师下达开工令之前举行，会议由监理工程师和建设单位联合主持召开，总承包单位的授权代表参加，也可邀请分包单位参加，必须时邀请有关设计

6、单位人员参加。2、监理例会（1）监理例会是由监理工程师组织与主持，按一定程序召开的,研究施工中出现的计划、进度、质量及工程款支付等问题的工地会议。监理工程师将会议讨论的问题和决定记录下来，形成会议纪要，供与会者确认和落实。监理例会应当定期召开，宜每周召开一次。（2）参加入包括：项目总监理工程师（也可为总监理工程师代表）、其他有关监理人员、承包商项目经理、承包单位其他有关人员。需要时，还可邀请其他有关单位代表参加。（3）会议的主要议题如下：D对上次会议存在问题的解决和纪要的执行情况进行检查；2）工程进展情况；3）对下月（或下周）的进度预测；4）施工单位投入的人力、设备情况；5）施工质量、加工订货

7、、材料的质量与供应情况；6）有关技术问题；7）索赔工程款支付;8)业主对施工单位提出的违约罚款要求。(4)会议纪录(或会议纪要)：会议记录由监理工程师形成纪要,经与会各方认可，然后分发给有关单位。会议纪要内容如下：1)会议地点及时间；2)出席者姓名、职务及他们代表的单位；3)会议中发言者的姓名及所发表的主要内容；4)决定事项；5)诸事项分别由何人何时执行。(5)专业性监理会议：除定期召开工地监理例会以外，还应根据需要组织召开一些专业性协调会议，均由监理工程师主持会议。3、交谈协调法(1)可采用“交谈”方法。交谈包括面对面的交谈和电话交谈两种形式，无论是内部协调还是外部协调。(2)它是寻求协作和

8、帮助的最好方法。在寻求别人帮助和协作时，往往要及时了解对方的反应和意见，以便采取相应的对策。另外,相对于书面寻求协作，人们更难于拒绝面对面的请求。因此，采用交谈方式请求协作和帮助比采用书面方法实现的可能性要大。(3)它是正确及时地发布工程指令的有效方法。监理工程师一般都采用交谈方式先发布口头指令，这样，一方面可以使对方及时地执行指令，另一方面可以和对方进行交流，了解对方是否正确理解了指令。随后，再以书面形式加以确认。4、书面协调当会议或者交谈不便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，就会用到书面协调方法。书面协调方法的特点是具有合同效力。（I）不需双方直接交流的书面报告、报表、指令和通知

9、等。（2）需以书面形式向各方提供详细信息和情况通报的报告、信函和备忘录等。（3）事后对会议记录、交谈内容或口头指令的书面确认。5、访问协调法访问法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种形式。走访是指监理工程师在建设工程施工前中施工过程中，对与工程施工有关的各政府部门、公共事业机构、新闻媒介或工程毗邻单位等进行访问，向他们解释工程的情况，了解他们的意见。邀请是指监理工程师邀请上述各单位（包括业主）代表到施工现场对工程进行指导性巡视，了解现场工作。因为在多数情况下，这些有关方面并不了解工程，不清楚现场的实际情况，如果进行一些不恰当的干预，会对工程师产生不利影响。这个时候，采用访问法可能是一个相当有效

10、的协调方法。6、情况介绍法情况介绍法通常是与其他协调方法紧密结合在一起的。它可能是在一次会议前，或是一次交谈前，或是一次走访或邀访前向对方进行的情况介绍。形式上主要是口头的，有时也伴有书面的，介绍往往作为其他协调的引导，目的是使别人首先了解情况。因此，监理工程师应重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介绍的内容、问题和困难、你想得到的协助等。总之，组织协调是一种管理艺术和技巧，监理工程师尤其是总监理工程师需要掌握领导科学、心理学、行为科学方面的知识和技能、如激励、交际、表扬和批评的艺术、开会的艺术、谈话的艺术、谈判的技巧等等。只有这样，监理工程师才能进行有效的协调。五、做好项目监理部内

11、部的协调监理部首先要搞好内部关系的协调，因为一方面作为一个项目的建设监理，不是由一、两个人就可以完成的，通常是由多人组成的、按一定专业比例的，并按责任范围进行科学分工的群体；另一方面除主体项目外，还有若干个配套项目。为此，内部关系的协调，实际上是监理本身的协调工作，这里包括内部组织关系的协调、人际关系的协调等。（一）、总监与各专业监理工程师之间的协调工程项目监理组织系统是由监理人员组成的工作体系，这个系统的运转状态如何，内部机制效应如何，效率如何，在很大程度上取决于人际关系的协调程度。对项目系统来讲监理工程师应切实抓好人际关系的协调。总监是组织协调工作的主要负责人，应首先抓好人际关系的协调。要

12、采用公开的信息政策，让大家了解项目实施情况、遇到的问题或危机，经常性地指导工作，和成员一起商讨遇到的问题，多倾听他们的意见、建议、鼓励大家同舟共济。1、在人员的分工和工作安排上要量才录用。要根据每个人的专业、专长进行有机组合、安排。人员的搭配应注意能力互补、性格互补、年龄互补。此外，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不均的现象。要根据每个人的专长做到人尽其才，使之充分发挥个体优势和群体优势。2、在工作委任上要职责分明。对组织内的每一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任制，还应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专职。此外，必须同时按责权利一致的原则明确岗位职权和分配

13、标准，使每个人均能在组织内部找到自己的合适位置，既无心理不平衡又无失落感。3、在绩效评价上要实事求是。总监应该发扬民主作风，实事求是评价监理组人员的工作，注意从心理学、行为科学的角度激励每个成员的工作积极性，按监理规划实施任务的布置和指导，使监理组每个成员热爱自己的工作，并对工作充满信心和希望，谁都希望自己的工作做出成绩，并得到组织肯定。但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定工作条件和相互配合。评价一个人的绩效应实事求是，夸大和缩小都不利于团结，更不能有意无意的将成绩归功于某个人，以免无功自傲或有功受屈。4、在矛盾调解上要适可而止，恰如其分。事实说明监理组织内部的矛盾是难免的，也是正

14、常的现象，一旦出现矛盾就应进行调解。调解要恰到好处，一是要掌握大局，二是要注意方法。通常的矛盾是工作上的意见分歧，除个别情况外，一般内部矛盾是反映工程矛盾，也是建设监理内部机制运行中所呈现问题的具体化。为此，除做好协调工作外，更要考虑总结监理当中一些深层次的问题，通过改革、调整，使监理工作更趋完善。总监要多听取项目组成员的意见和建议,及时沟通思想。如果通过及时沟通、个别谈话、必要的批评、还无法解决矛盾时，应采取必要的岗位变动措施。对上下级之间的矛盾要区别对待，是上级的问题，应作自我批评；是下级问题，应启发诱导；对无原则的纷争，应当批评制止。这样才能使人们始终处于团结、和谐、热情高涨的气氛之中。

15、（二）、各监理项目组、各专业监理工程师之间的协调一个综合的建设项目中的各项目分别由不同的项目监理组承担监理任务，并组成一个统一的工作体系。而每个单项工程都紧紧联系着建设项目的按时投产，互相之间也存在着工程衔接问题，临时工程向永久工程的过渡和转换问题，特别是还存在着总体网络图中的时差配合问题。工程项目系统是由若干子系统（项目组）组成的工作体系,每个项目组都有自己的目标和任务。如果每个项目组都从整个项目的整体利益出发，理解和履行自己的职责，那么整个系统就处于运行有序的良性状态，否则整个系统将处于无序的紊乱状态，导致功能失调,效率下降。按照提高监理专业化程度和工作效率的要求，监理组织应进行严密的专业

16、分工，为了提高各专业的工作效益，各专业间必须进行相互协作和配合，明确各部门之间是什么关系、工作中有什么联系与衔接,找出易出矛盾之处，加以协调。对于协调中的各项关系，应逐步走向规范化、程序化，应有具体可行的协调配合方法。根据各项目系统内部均存在有机联系的特点，协调的主要工作是：1、建立联系制度。如采用工作例会、项目联系碰头会，并按时发会议纪要。采用工作流程图或信息卡等方式沟通信息，这样可使局部了解全局，并在协调意见约束下，服从和适应全局需要。2、约定配合关系。要事先约定各项目组在工程配合中的相互关系，以及各结合部工程内部衔接的工序和协作关系，而且还要明确其中有主办、牵头和协作配合之分，事先约定防止脱节和耽误工作。对涉及专业较多的关键工序，可实