初创企业如何解决未来的内部沟通.docx

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1、初创企业如何解决未来的内部沟通从20XX年春天开始，URX团队已经扩大到了 20人，马上就可 以进行快速扩张、快速增员的阶段。但是，URX的总裁JOhnX XX为 什么每天晚上都无法入睡?因为他正在想方设法让URX的内部沟通能 在企业规模扩大之后依旧像小团队一样高效，而不是像其他创业企业 一样崩溃。在科技创业圈里，有很多刚刚准备腾飞的企业在扩大规模 之后内部沟通垮塌。因为公司发展的太快，规模越来越大，员工 不知道该如何是好，产品势必也会受到影响。XXX决定让自己的企 业避开这种结局。要想避开内部沟通崩溃的问题，他必须先去见见自己的投资者和 导师，这些人都是有经验的创业者，让他们为公司保持信息畅

2、通指点 迷津。XXX认为：如果个人能够努力进行自我提升，那么企业也可 以。为此，他准备了四种策略来让URX应对企业扩大后的内部沟通崩 溃的问题。一、唱反调时间从公司创办初期开始，XXX和联合创始人就优先录用愿意给 予、接受批评的人。有时候，他们在招聘的过程中会设计一些批评 的机会，这样可以找出最合适的人。他们想聘用对于URX至关重要的 员工，能够建设性地接受别人批评的员工。但是作为企业，也得有一 个地方来让自己反思，接受批评。公司里每个员工辛勤工作时刻不 停，几乎没有时间来反思对了什么、做错了什么。于是，他们就想出了一个唱反调时间。每个周五的下午，团 队全体成员集中在一起，每个人都可以在这里分

3、享自己的观点、传播 负能量、咨询问题，所有人都可以将他们要做的事情完全颠倒过来思 考。之所以是唱反调，就是要让员工说出想法，讨论热点话题。 用XXX的话说就是：这个时间里，所有人不仅允许把事情弄得乱 七八糟，还让他们大声喊出来。这个时间还可以让员工不把责任自己 一个人扛着。唱反调时间用来解决URX出现的任何工作问题，从一名特殊 的客户到股权分配，从福利到假期政策等。在这个时间里，员工可以 敞开心扉，探讨他们对公司债券、股权等内容的看法。最好的组织不仅仅能征求到建设性的反馈，还要能按照反馈来 做。XXX说，我们告诉员工在办公室门口时检查自我意识，企业 也要这么做。URX有一个领导小队，他们负责接

4、管问题然后做出有 意义的回应（即便需要做额外的调查或对产品进行改变）。我们希望员工在进入办公室办公的时候，能表达自己的感受，而 不是把事一个人扛着。这样做只是想把企业做好。比如说，我们有一 名员工在度假之后发现融资团队从来没有放过假，他对此事感到很愧 疚，而当时企业也没有完善的休假制度。随后，我们就问了还有没有 人跟他一样感到愧疚，然后安排时间和他们一起制定了一个详细的休 假制度。这样做，可以把对一件事情最有激情的人聚集在一起来解决 这件事。唱反调时间规定为1小时，所以有问题要问或者要发表观点 的员工要勇敢地站出来说，对问题有答案的人可以在事件结束之后立 刻解决或者多花点时间来解决。领导团队会

5、利用XXX来收集问题和主题，估算时间的花费。如 果我们知道有10个问题，那么每个问题就要控制在5-6分钟。所有在唱反调时间里提出的问题都会记录在URX的内部百科 中，在这个百科中可以找到答案、采取行动、让员工对于变化有所了 解。只要一件事情结束了，百科中这个条目就会更新，最后会被标注 为完成。公司内部的人都可以清楚地知道公司发生了什么事情。不管 你是谁，都可以看到是谁被分配到一个词条上，以及他们是否选择对 了词条。唱反调时间也让新员工快速地了解URX的反馈加速模式。新照 片的员工从第一周开始就要参加唱反调时间，URX总裁也说达到 了预期的效果，因为员工刚加入公司就立即参与进来。新人的加入 带来

6、新鲜的目光，愿意以新手的身份大胆地问一些不熟悉的问题。我 们知道，这将成为并永远成为我们企业文化的基石。当然，唱反调结束之后会进入一个庆祝时间，无论事情大小，都 可以庆祝。X XX知道在一周就快结束的时候有必要来一点积极的、 充满能量的内容。不管前面的1小时有多么负能量，这个时间里，员 工都可以来庆祝自己的胜利，恭喜自己的同事，让别人认可自己的工 作。批评和表扬这么紧密地团结在一起会产生复合效应，带来透明奖 励。二、科技谈话URX的一个核心原则就是终生学习。这个理念是想创造一个理想 的公司，它比所有人的知识的总和都伟大，能够动员所有员工来拓展 他们个人的能力。XXX说：我们对学习的看法已经超越

7、了如何让员工更好的工作 或者是从错误中学习，而是以知识为名进行学习。整个团队一般会在午饭时被邀请去参加科技谈话，一周数次。谈 话中会有一个人来教授团队的其他成员，内容可能与他们正在做的一 个项目、展示或者感兴趣的相关主题有关。在过去的两周内，科技谈 话里涉及了 Python编程、X X产品演示以及如何获取早期用户 等。虽然说这种谈话都是可去可不去的，但是这种形式的谈话还是吸 引了很多人去听。这种策略的一个好处就是让员工获得教师的双重身份。许多 人愿意花时间和经理来准备讨论的材料，对于不了解的人也愿意耐心 给他们讲解。对于那些在特殊功能区域的员工来说，能够展示、教 学、指导给了他们生涯新的工具，

8、无论是在URX还是去了别的公司。XXX说：我们希望鼓励团队能深入了解在做什么，无论是对 URX本身还是对大的技术挑战还是从市场得来的反馈等。科技谈话将 整个团队带到一起，让员工可以展示出他们其他的才能。这种谈话加强了公司技术团队和商业团队之间的沟通交流。很少 有机会能让这两批人在项目上互动，所以科技谈话给他们提供了可以 在一个主题上交谈的机会。让全公司能对挑战有一个大致的了解之后 会造成一个有趣的想象，那就是公司上下能齐心协力想出技术、产品 和销售过程如何取悦、服务消费者。在很多情况下，回答问题的答案 会给公司带来新的想法。我们将团队天生的好奇心当成竞争优势，它能帮助我们创造新的 市场。三、说

9、好的谈话我最重要的工作是做成一个反馈循环，一个在产品、市场和团队 之间的反馈循环，X XX说，这样，我们建立起了快速发展的企 业文化。义X说的也就是一对一谈话。X计划跟每个员工都单独谈 话，还承诺会持续到可见的未来，即便公司员工超过100人。或许 要重新安排自己的日程表，但是他说这样保留了他和公司的核 心价值。除了和XXX的单独对话之外，所有URX技术团队的成员都要和 CT0、联合创始人X XX一对一谈话。现在，这种技术层面的一对一 谈话每两周进行一次，XXX和商业团队成员的一对一谈话每周一 次。在唱反调时间里有的员工可能觉得问题还没有大到可以说出 来，但这些事情以后可能会变成大问题。我和An

10、drew都觉得一对一 谈话要在一个安全、保密的环境中进行，让他们敞开心扉把工作中、 工作外的事情都说一说，这段时间内他们可以随心所欲。开始一对一谈话最常用的是你心里在想什么？XXX说，虽然这是一个简单的问题，答案的范围和深度会你让 震惊。有些人会深入地跟你讲他们在工作中遇到的技术问题。有些时 候，他们会说出一些生活中、社会关系中、身体上正在干扰他们专心 工作的事情，我们给了他们掏心窝的时间。很多时候，员工会遇到如 何克服问题或者跳出来思考的情况。在这种情况下，我们希望员工能 毫无保留地说出来，好让我们帮助他们。绝大多数情况下，员工都想知道他们做的工作能否让公司成功， 他们还能提供一些比CEO、

11、CTO更好的观点，比如说如何操作、需要 什么、如何帮助等等。这就是为什么我要和每个人都见一面的原因， 只有他们跟我谈话之后，抓住公司的脉搏，找到公司前进过程中他们 可以处的合适位置。没人愿意在充满戒心的环境中工作。我们的目标就是让他们尽早 地放下戒心。想让别人掏心窝，自己得先把心里话说出来，XXX说到。他自 己是一个极度开放、诚实的人，他愿意公开自己遇到的问题、对企业 业务的担心，都可以对公司上下所有人说。当URX已经有9、10名员工时，我第一次知道了整个公司可以因 为我的情绪而发生变化。当我压力过大的时候，员工会过来跟我说他 们压力也很大。这提醒了我，原来我的感受可以影响每个人。这种常见的现

12、象很多创业者都没有注意到，一个简单的动作或者 声调的变化都可能带来焦虑、不安甚至是公司内部的混乱。通过一对 一的谈话，X XX可以直率地跟别人交流，确保每句话、每个动作都 能清楚地传达。尤其是在一些我不是很自信的事情上，这种做法尤其 重要。一对一谈话给了我详细解释事情的机会，也让我乐于和这群人 在URX 一起解决问题。当有人在谈话时说了一个专业问题或者疑惑，XXX会像看病一 样来解决。看到症状很简单，这些都是表层的东西，但是要想真正弄 懂深层含义，需要花些时间。跟他们单独交流可以让我挖掘深层原 因，分析问题的起因，然后我们想出解决方法。例如，如果有人说他感到压力很大、很紧张，不知道为什么，我

13、问他每天的哪个时间段会觉得特别紧张。然后发现压力的起因，有可 能是开会、见到一个人或者是某种特殊工作，都可能导致压力过大。一对一谈话的另外一个秘诀就是倾听。他说：有时候，最有效 的方法就是专心倾听，让他们知道不管我多忙，不管我一会儿要做什 么，在这个时间段内都只和他在交流。就这样，一对一的交流时间 给了XXX对员工的深入了解，给了他们继续工作的动力。有些人在 谈话前不做任何准备，只是聊天。有些人会带着详细的问题来讨论。 通过交流，我知道他们如何能高效地工作，以及他们最擅长哪个项 目。XXX说，他想把一对一的谈话变成散步谈心。这样可以让谈话 变得不正式，更像是朋友之间的对话，这样员工更开放。情景

14、的变化 让员工变换一种交互形式，他们的身份也从员工切换成自己。作为URX的总裁，和别人交谈能带来巨大的好处。我把各种会议 上收集的信息聚合在一起，将部分组合成整体。我会听到不止一个人 问同一个问题。比如，之前，三个员工问我我们如何传播产品，我发 现如果再有人来问的话，我还是会重复之前的话。我觉得需要对整个 公司进行大范围的广播交流。只有三个人问，并不意味着只有三个人 想知道答案。当然，这听起来不错，但以后企业快速发展时XXX有什么对 策，一星期花几十个小时来进行一对一谈话肯定无法承受。对此，他 有两种解决方案来让员工能及时地联系到决策者：训练经理，使其成为一对一谈话的接班人。当公司发展到需要经

15、 理层的时候，新的领导层需要约谈团队中的每个成员，分享价值，共 同进行主题讨论;分析问题根源，而不仅仅是解决问题的症状;让人们 能自由、安心地分享个人生活问题和专业问题。现在AndreW已经这 么做了，与整个工程团队成员进行一对一的谈话。AndreW说，我肯定还是会和每个人都交流。但是他的计划会随 着公司的发展而改变。根据工作上的亲密度、工作相关度，他会和员 工每周、双周、每月、每季进行交流。这可能需要在时间安排上花些 功夫，但他说这样最优化的时间投资。当然，如果一对一谈话时无话 可讲，那就不需要谈话，可以节省时间。他说，员工可以和经理保持 连续关系，但是依旧可以选择和我进行对话，我愿意拿出时

16、间来一对 一交流。四、所有事情规范化从一对一的交谈中义X X总结出了 URX的第四个自我提升的策 略：严苛的内部文件。有时候会遇到很复杂的问题，有时候相同的 问题和事情需要重复多次，这就需要写下来做成文件让新人可以自己 学习，每个人都能参照相同的文件来办事。这一切都源自AndreW的一篇5页长的文章，上面写着从公司创 立那一天开始的所有产品变化。它不仅枚举了所有的产品变化，还包 括背后的原因和原理，让有疑问的人能够明白为什么要这么做。这个文章和其他过程、发现文件都可以在URX的内部百科上找 到，每个人都可以查看、编辑、评论。XXX说，我们放在内部百科上的文件都有一定的标准，要让新 人一开始就愿意看，能够理解的内容。让信息更容易被发现是另外一个要求。随着数据、员工越来越 多，机构越来越复杂，我们文件存放更有依据、更容