公司收尾项目管理办法.docx

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1、公司收尾项目管理办法目的规范公司收尾项目管理，明确管理主体职责，促进收尾工作快速有序，实现项目履约目标。1 适用范围适用于公司纳入收尾管理的工程项目。2 定义2.1 收尾项目：指依据业主工程施工合同，主体工程完工，按公司管理程序纳入收尾阶段进行管理的项目。主体工程完工一般指：隧道工程开挖、衬砌完工，桥梁工程梁板架设结束，路基工程土石方及主要结构物完成，基坑工程主体结构完成，洞库工程支护及结构物完成等。2.2 已并帐项目：指纳入收尾项目后，项目财务帐由公司财务部直接管理的项目。2.3 未并帐项目：指收尾期间，财务帐仍归项目财务管理，公司财务部进行系统监控的项目。3 职责3.1 公司高管按照领导人

2、员分工权限负责对收尾项目进行有关事项的处置、审批。3.2 机关各部室3.2.1根据管理职能和系统分工对收尾项目的各项工作进行检查、督导和监控，推进收尾项目各项工作正常进行；3. 2.2对收尾项目的各项工作进行细化和量化，制定考核标准并考核。3.3项目经理部3. 3.1负责收尾项目全面管理工作，完成公司下达的各项量化考核目标;4. 3.2负责工程竣工交验、结算清算及项目管理总结实施与落实；5. 3.3负责工程创优工作。6. 4项目经理7. 4.1为项目收尾第一负责人，自项目进入收尾阶段开始，至合同清算完毕止，负责收尾期间项目所有管理工作。8. 4.2在项目完工后，负责牵头办理二次经营、竣工验收、

3、竣工结算、工程创优、履约保证金、履约担保、开工预付款保函和质量保证金清退等相关事宜；9. 4.3负责做好项目各部门收尾工作的检查、督导和落实。10. 工作程序4.1收尾项目界定：项目主体工程完工后，项目经理部上报公司工程部收尾工作安排（包含业主要求的完工时间），由公司副总经理（分管生产）牵头，公司工程部组织，召开专题会议，统筹兼顾、全面评估，以书面通知方式明确项目收尾时间节点，公司工程部行文予以公布。4. 2收尾项目首次管理报告的编制4. 2.1被界定为收尾项目的单位，于10日内完成收尾项目首次管理报告编制报审工作，报告由项目经理负责编制，编制内容包括本条款如下内容。4.2.1.1工程概况；4

4、.2.1.2工程履约，包括：工程进展情况（产值、形象进度），节点目标、生产计划完成情况；重大影响事项；当前履约要求、环境及对策；剩余工程量及施工安排；分项工程中间交验及工程竣工交验安排;人员安排及职责分工；4.2.1.3验工计价，包括：清理合同内工程量计量情况、与业主的各期验工计价情况；内部作业（劳务）班组的各期验工计价情况；验工计价过程中重要情况说明；4.2.14二次经营工作，包括：剩余二次经营预案的制定与实施情况；与业主有关材料价调差、风险包干费、调概等重大政策的动向及下一步的工作安排；4. 2.1.5劳务队伍建设及协作队伍履约评价。4.2. 1.6安全、质量、环、水保、文明施工情况，包括

5、：安全、质量、环、水保目标及实施情况；安全质量事故统计，重大安全质量事故处理情况及风险评估；工程质量、QC成果获奖情况，创优目标开展情况；4. 2.1.7设备管理，包括：机械设备管理情况、机械费用情况、库存设备及配件情况；剩余工程设备需求及富余设备退场安排；4.2. 1.8物资管理，包括：剩余工程物资需求计划、库存情况、采购计划，库存材料（含周转料和低值易耗品）使用、调剂、退场安排、物资管理制度执行情况；4.2.1.9财务状况，包括：责任成本；资金上缴情况；债权债务统计及重要款项说明；项目资金收支情况；剩余工程资金计划及成本计划等。4.2.1.10法律纠纷及其它遗留事项工作安排。4.2.2收尾

6、项目首次管理报告编制完成后，由公司工程部负责收集，并通过梦龙办公流程分送机关部室审核，审核工作在3天内完成；工程部负责将最终审核意见汇总，启动公司发文流程，经公司领导审批后，以书面文件反馈项目部。4.3剩余工程管理4. 3.1在项目进入收尾阶段后，由项目经理牵头，对剩余工程进行科学评估，制定收尾阶段施工计划，上报公司工程部；5. 3.2公司工程部根据项目上报的施工计划，结合项目收尾阶段的施工重点，下达收尾阶段量化指标；6. 3.3项目经理部每月26日前书面向公司工程部汇报收尾工程进展情况，工程部对比量化指标进行考核，严格落实兑现，直至尾工全部结束；7. 3.4特殊情况、非项目管理原因影响收尾进

7、展的，项目上报书面申请报告，公司工程部综合评估，经公司副总经理（分管生产）批准后，可对计划进行调整，量化考核按调整后计划执行；4. 3.5剩余工程全部完工后，由项目经理牵头组织办理竣工交验。4.4 人力资源管理4. 4.1项目进入收尾阶段，项目经理部不宜为员工办理长期休假、下岗、待岗等事宜，若确需办理的，应报公司人事部批准。公司人事部根据项目人员情况，结合公司资源配置需求状况，分步骤做好收尾项目人力资源调配工作；5. 4.2收尾阶段项目班子成员（尤其是项目经理、项目总工）调离本项目，项目经理部应在片区指挥部的协助下做好对业主的解释工作,取得业主理解和认可，为后续收尾做好铺垫工作；6. 4.3项

8、目经理在调离后，仍然负责项目收尾全面工作，为收尾项目第一责任人。若收尾项目事务繁多或其它原因无法兼任时，项目经理可向公司书面推荐指定一名现场负责人，报公司人事部下令，负责协助项目经理组织项目具体收尾工作。如遇特殊情况，原项目经理无法兼管收尾项目，由公司人事部下令另行明确收尾负责人；7. 4.4收尾阶段人员调离时，应进行书面工作交接，双方签字确认。尤其是资源管理部门人员和账务、资料保管人员调离时，交接时要详细列出交接清单，依据交接内容各自承担责任。没有办理交接手续的由原责任人承担管理责任；8. 4.5收尾项目原有人员调离后，仍负有处理收尾遗留事项的义务。如收尾项目工作需要，由收尾负责人提出派员申

9、请，公司人事部进行协调解决。对拟派至收尾项目处理工作的人员，公司任何单位和个人，不得拖延和阻挠；4.5 设备物资管理4.5.1通用设备及物资管理4.5.1.1项目进入收尾阶段后，由项目经理牵头，项目设备部/物资部负责人组织对项目的机械设备/材料、配件进行盘点和清理，并提出处置建议方案（维修保养、调剂、停用、退场、处理等）和计划报公司设备部/物资部；4.5.1.2公司设备部制定并下达收尾项目机械设备的维护、保养及设备整修的量化指标，并跟踪落实，实施考核；4.5.1.3项目经理部按照公司收尾量化指标对机械设备进行维护、保养或整修；对周转性材料、材料、配件进行清理；并对设备修整质量负责，保证调出设备

10、均达到类及以上技术标准；4.5.1.4项目经理部按照公司设备部/物资部的安排及时调剂、调拨设备/物资等资源，公司设备部/物资部进行督促、指导和协调；4.5.1.5收尾期间，项目要合理制定采购计划，控制收尾期间材料库存，及时清理库存材料、配件，并提前进行退场安排。对本项目不再使用的材料、配件，联系其它工点进行内部调剂；无法调剂的库存材料配件，及时与供应商协商退货或折价处理；无法退货的提前整理装箱并编制详细清单，以备其他工点使用，同时将材料清单上报公司物资部；4.5.16项目对长期积压的材料、配件提出处理建议，由废旧物资处理小组按照公司物资部的审批意见组织对废旧物资、长期积压物资进行处理；4.5.

11、1.7物资中心（采供站）协助收尾项目对库存积压材料、配件进行处理，及时清理、整理物资供应情况，为项目提供材料供应信息资料，撤点前与项目对口责任部门责任人做好交接，保证后续工作顺利进行；4.5.1.8对物资帐页、物资动态表等规定存档的资料进行装订、装箱，按照档案管理办法进行妥善保管。4.5.2大型特种设备管理4.5.2.1项目按照公司管理文件对大型特种设备进行使用、维护保养、修整、退场；大型特种设备施工结束后，及时上报退场申请和退场方案，公司设备部进行退场方案安排，项目按照公司批复的退场方案组织大型特种设备的退场或代停保；4.5.2.2项目负责保证大型特种设备机况达到类及以上，退场经验收合格后进

12、行移交；4.5.2.3公司设备部监督、指导大型特种设备的使用、维护、退场等管理；审批大型特种设备的退场方案，参与大型特种设备退场的验收；组织对出现重大问题的特种设备进行原因分析并对责任单位提出处理意见。4.5.3非固资设备（含非标加工设备、机具）/物资的管理4.5.3.1项目进入收尾阶段后，由项目经理牵头，项目设备/物资负责人组织对项目的非固资设备/物资进行盘点和清理，并提出处置方案（调剂、退场、处理等）和计划报公司设备部/物资部；4.5.3.2公司设备部/物资部组织对退场非标加工设备进行经济性分析，审核非标加工设备的退场处置方案；对非固定资产设备/物资在公司范围内进行统筹安排、合理利用；4.

13、5.3.3项目经理部根据公司设备部/物资部的意见对非固资设备/物资进行处置，若在项目间调剂过程中出现争议的，由项目间协调解决，协商不成时，由公司设备部/物资部裁决；4.5.3.4对无再利用价值的，项目负责组织处置，合理冲减项目成本，公司设备部/物资部监督；4.5.3.5对因管理不善造成非固资设备/物资损坏、丢失的，公司设备部/物资部对责任人进行责任追究Q4.6监测设备管理4.6.1项目进入收尾阶段后，项目经理部对监测设备的使用状态进行统计，测量和试验设备使用状态报公司工程部，职业健康安全、环境监测设备使用状态报公司安质部；4.6.2公司工程部、安质部根据掌控的监测设备使用状态，对停用的或很少使

14、用的监测设备在全公司范围内组织调拨，在没有合适的接收项目时，通知封存，由原使用单位负责保管，如原使用单位撤销则由分管系统部门指定保管单位；4.6.3项目经理部对检测设备进行全面的维修、保养，确保下次使用时达到检定合格的标准;撤点时保管单位要对检测设备规范包装，建立清单，妥善保管；4.6.4对损坏或丢失的监测设备，公司工程部、安质部组织调查原因，并进行处理；4.7办公生活设备和工会资产管理4.7.1项目进入收尾阶段后，项目经理部办公室对办公生活设备进行清理、统计，提出处置（调配或变卖）方案报公司办，按公司办批复进行处置；4.7.2项目进入收尾阶段后，项目工会负责人及时对工会资产进行清理、核查，提

15、出处置意见报公司工会，按公司工会的批复进行处置；4.7.3对损坏或丢失的办公生活设备、工会资产，公司力、公司工会组织调查原因，并进行处理。4.8合同管理4.8.1计量支付4.8.1.1项目经理牵头，合同管理人员负责资料收集、编制、归档，对工程计量支付台帐进行全面清理，对所有已施工完成的项目（含合同内和合同外）进行全部查清，健全计量支付管理台帐，报送公司合同部备案；4.8.1.2公司合同部督促、指导项目抓好收尾期间对内、对外计量支付、工程竣工结算、竣工审计工作，适时下达量化指标督办通知，并实施考核兑现。4.8.2二次经营4.8.2.1项目经理是遗留变更、索赔等二次经营工作的第一责任人，负责遗留变

16、更、索赔等二次经营策划、立项、实施、督办等全过程商务运作，合同小组其他人员各负其责，紧密配合，抓好收尾期间二次经营工作；4.8.2.2收尾期间，项目经理牵头对遗留变更、索赔等二次经营项目进行认真排查清理，对排查发现需要补充申报的项目进行立项，对已申报未批复项目进行综合评估分析后提出应对措施和预计完成批复的时间计划，建立“二次经营风险评估动态表”，同时报公司合同部审核，公司合同部负责下达量化指标，并做好二次经营重点项目、重点问题的业务指导和参与处理，严格实施考核兑现。4.8.3委外工程竣工结算4.8.3.1由项目经理牵头，合同管理人员负责对委外合同管理台账和计量资料进行全面清理，将本项目尚未结算的委外合同排查清