中建市场与客户部2019年工作要点及计划.docx

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1、华南公司市场与客户部2019年工作要点及计划2019年，华南公司市场营销工作将紧紧围绕局“优化创新”主题，深入贯彻落实局、公司工作会的总体要求，坚持高质量发展导向，优化考核机制、优化顶层设计，优化区域布局、优化客户类型、优化业务结构、探索创新型项目，不断提升营销品质,确保全年新签约合同额500亿元，中标额突破720亿元，为冲刺“千亿华南行业引领”提供新的增长点。具体工作思路为：公投市场提品质，战略客户增规模，创新业务谋发展，海外业务稳增长。（一）优化布局，做深做透辖区市场立足公司“九宫格”业务布局和“IX（44）+1”的战略布局，加强统筹各分公司所辖区域营销工作布局，推进区域营销体系建设，确保

2、营销基础工作落实到位，确保市场营销工作做深做透。恪守以核心城市与重点城市为主的营销布局，扎根区域省会城市和经济发达区域，并按照局“织网行动”要求，做好策划、制定目标，不断提升核心市场占比，提高公司美誉度和影响力。切实把握粤港澳大湾区、深圳前海片区、南沙自贸区、海南自贸区等热点区域政策落地的发展前景，因地制宜采取营销策略，进一步抢占市场，并持续加大对“四个万亿市场“（即生态环境治理、城市设施运营、高端制造领域、公共服务投资）的开拓力度，确保有代表性的项目落地。响应局域互融政策要求,做好相邻区域建筑市场调研工作，为布局相邻区域市场提供理论基础，并逐步加大相应项目跟进力度。加大对福建、海南区域等营销

3、弱势区域的倾斜和帮扶力度，公司营销副总及部门经理牵头统筹，加强省外业主对接力度，加强优势资源投入，扩大项目信息获取渠道，推动重点项目跟踪，争取更多市场份额，为公司发展提供新的支撑。（二）优化结构，全面提升营销品质严控“营销管控三类项目“，强化底线管控和过程审批，坚决放弃一些单价低、付款差、变更难、结算慢的低品质住宅类项目，坚决压降三、四线城市和中小民营地产企业项目，严格控制票据、保理（使用业主授信额度除外）等收款方式，确保年度管控类项目个数占比低于20%。坚持“抓大放小”的原则，集中精力跟踪大体量、综合体、超高层、高端制造业、公共建筑和地标性建筑，以及付款条件好、业主资信好、预期利润率高的优质

4、项目，引导公司营销团队在房建业务集中精力跟进“高、大、精、尖”项目和战略业主优质项目，确保实现项目平均合同额8亿元以上。对“10亿元以上项目”和“百亿大项目”，总部市场与客户部要发挥牵头引领统筹作用，做好前期策划与过程督导，加强与分公司的沟通力度，督促和推进各分公司、经理部落实组织营销会、标前会、定标会等工作，确保营销工作合法合规，积极推进项目落地。（三）四级联动，攻坚公投业务（1）完善公投组织架构：公司层面：由公司副总经理牵头负责公司公投市场业务；分公司层面：由分公司总经理、副总经理负责落实分公司公投市场业务；分公司各区域市场：由分管区域的公司领导、营销副总担任该区域的公投市场责任人，负责落

5、实公投市场开拓；分公司市场部：分公司部门副经理牵头统筹，并配备专职公投市场营销操盘手及专职公投市场做标人员。（2）完善公投市场基础工作：专人负责“四库一平台”信息录入及维护。同时，根据各区域要求，完善各区域市场诚信备案，确保公司辖区市场、业务类型备案全覆盖，并加强诚信分及信用等级管理,提升公开市场诚信排名。(3)加强线条联动：各区域加强联动学习公投市场评标办法，吃透公投市场的“游戏规则”；加强与商务、工程线条及项目部联动，确保项目履约，设立公投专项奖励制度，着力打造专项荣誉奖项，提高公司公投市场品牌影响力。(4)加大高端资源开拓力度：不断发掘政府机构(如基建办、代建局、重点办、提升办、标办)、

6、政府平台公司、设计院、招标代理、咨询单位、代建单位、评标专家等高端资源，并加强高端资源对接力度，扩大在公投市场项目信息源、确保高端业主对接有成效。(四)全程穿透，提升战略客户工作品质深入维护现有战略业主，拓宽两级战略客户业务量。由公司牵头，各区域分公司持续维护好华润、越秀、招商、保利、华为等战略业主；进一步拓展华侨城、中粮、嘉里、金茂等战略业主；选择性地承接碧桂园项目；重新拿回万科业主维护的主动权。提升战略客户服务品质。除了传统的业务承接外，与战略客户在投资开发、项目建设和新技术的导入方面进行全方位的合作。借助在当地的资源优势，一方面为战略客户提供有效项目信息，打通关键环节；另一方面，寻找合适

7、机遇，与战略客户开展深层次合作，如：工程总承包、建筑工业化、合作投资开发等，借助双方的品牌优势，实现互补共赢。优化战略客户项目履约品质。进一步明确战略客户联点领导和战略客户经理，落实客户拜访、履约督导、客户交底、定期交流、问题响应等的工作机制，积极协助在建项目处理重大问题，充分发挥战略客户服务管理的职能,打造一批了解业主管理制度、工作习惯和项目施工要求的服务团队，充分建立与战略客户各区域平台公司的良性、长久互动，确保稳定业务来源。进一步开拓优质客户，包括央企、属地国企、港外资业主、大型上市企业等资信条件好的业主，努力发展其为战略客户，逐步形成政府部门、知名企业和地产企业三大元素共同构成的战略客

8、户群体。（五）创新模式，着力突破新型业务推动营销结构转型，进一步开拓基础设施业务领域。在工程总承包、EPC.PPP、“代建制”等模式中寻找机会，不断扩展基础设施项目市场份额，优化经营结构。与局投资部、投资公司紧密联系，加强与金融机构或其他合作伙伴的对接，积极拥抱创新新形势下的营销模式，以“小资金撬动大项目”、“投资带动施工杠杆效应”、“小股权带动大合同”，着力提高投资意识，推进投资拓展能力提升。加强新形势下EPC衍生模式的培训，及时培训新型项目管理模式，如F+EPC模式（融资EPC）、EPC+O模式（EPC+运营）、I+EPC模式（投资为引领的工程总承包模式），整合优势资源，积极联动工程总承包

9、管理中心和局设计院，创造EPC项目。重点关注文旅、医疗、养老、军民融合等新型业务，在条件成熟的城市，加大与政府部门的对接力度，联合局信和地产公司、投资公司，研究实践EOD（绿色生态办公区）、TOD（以公共交通为导向的开发）等新型业务模式。对已有投资项目落地的区域，依托项目优质履约扩大品牌营销力，确保落地区域营销工作做深做透。（六）多措并举，加强营销队伍建设加大培养和引进力度，力争达到局要求营销人员占公司总人数的6%。同时通过投标实战锻炼、精准培训及末位淘汰制度，培养100名高端营销人才。着力提升营销人员“四种能力:一是市场研判能力；二是营销策划能力；三是商务谈判能力；四是自身建设能力，确保营销

10、团队战斗力的不断提升。联动人力资源部门，对公司市场营销人员的绩效考核体系进行优化，不断提升考核激励的准确性和针对性。加强营销人员廉洁建设，强化规矩意识，以中建集团市场营销十条禁令”为工作准则，树立正确的业绩观。（七）整合资源，全力做实华南建设依托华南公司现有经营区域，完善公开市场备案，积极参与广东、广西、海南、福建等区域公投市场项目竞标，逐步丰富华南建设业绩。组建营销、财务、行政（党群）专职团队，做好华南建设建章立制工作，包括编制印章管理规定和市场经营指导意见。并通过下达责任指标，以政府项目、战略业主项目（如华润、保利、越秀、招商、碧桂园）及升特要求业绩的项目为导向承接项目，提前谋划资质申特工

11、作。成立华南建设企业技术中心和设计中心，并完成一公司市政三级、机电三级的平移工作，拓展华南建设承接业务范围。附：2019年市场与客户部工作要点和时间安排2019年市场与客户部工作要点和时间安排工作要点具体内容完成时间1总指标及分解总指标合同720亿，其中房建495亿，基础设施185亿，海外业务40亿。投资拉动施工总承包40亿，公投市场330亿全年深圳合同额200亿，其中：房建158亿，基础设施40亿，海外业务2亿。投资拉动施工总承包10亿，公投市场100亿东莞合同额180亿，其中：房建110亿，基础设施50亿，海外业务20亿。投资拉动施工总承包10亿，公投市场80亿广州合同额140亿，其中：房

12、建90亿，基础设施40亿，海外业务10亿。投资拉动施工总承包10亿，公投市场60亿广西合同额120亿，其中：房建72亿，基础设施40亿，海外业务8亿。投资拉动施工总承包10亿，公投市60亿海南合同额60亿，其中：房建50亿，基础设施10亿，公投市场20亿福建合同额20亿，其中：房建15亿，基础设施5亿，公投市场10亿海外合同额40亿2市场营销体系建设结合局营销底线管理办法，严控“三类管控项目”数量，“管控项目”提前报局审批全年落实与局签订必拿项目责任状，落实与分公司签订必拿项目责任状全年细化局新“营销奖励办法”，并落实宣贯新办法出台后加大营销队伍建设力度，培养100名优秀营销人才全年召开公司大

13、项目推进会不少于4次，完成营销培训不少于4次全年根据2019年互融区域专项通知，落实公司互融区域责任分公司，并下达营销指标局通知出台后落实各分公司、经理部营销指标的分解与考核3月3营销管收集区域各省、市重点项目清单，并锁定一批重点项目3月建立与所在区域政府、相关主管部门、金融机构及企业等关系资源网，加大政府公共资源平台开发和维护力度，并制订相关计划报公司备案，年内有效开发重点省、市级政府资源平台2家以上，拜访至少8家地级市以上主要领导全年理督促辖区内城市诚信备案及维护全覆盖，确保重点区域诚信排名目标：广州前十、东莞第一、海南前十五全年制订资质增项和升级维护计划：确保钢结构三级资质平移完成、做好

14、建筑升特规划并逐步填充业绩、人员及其他相应条件6月4空间拓宽通过总部营销、牵头统筹等方式，做强海南，发展福建，进一步做大省级外埠市场，争取海南经理部合同额、福建经理部合同额。全年紧密联动公司海外部，确保海外30亿合同额指标实现全年依托局“区域互融”文件，密切关注老业主在相邻区域项目开发情况，实现外部区域落地项目全年5战略客户管理确定2019年公司级战略客户名录、合同额指标、责任人4月收集两级战略客户年度项目开发计划4月细化局战略客户维护管理办法4月构建公司、部门、分公司分工网络，落实战略客户分层维护，责任到人全年定期组织实施战略客户分层拜访，加强对战略客户经理的考核，督促客户维护机制有效运行全年充分利用局战略客户关系管理机制，通过局总部有力支持，2018年争取新拓展2家新战略客户全年每季更新一般战略客户通讯录全年6投标统筹牵头做好重大项目营销、策划和统筹工作，督促和指导分公司一般项目营销策划统筹全年督查项目跟踪、考察、投标统筹三大策划的全覆盖和时效性全年7内业管理严格按照规定完成项目的费信调查、立项审批、招投标评审、开标记录、标后总结、工程中标记录，并确保时效性全年建立完善的项目营销费用台账全年严格按营销奖励办法进行营销奖的申报、审批和发放，建立有效完整台账全年汇编项目标后总结，完成1篇次优秀经验推广学习全年考察接待、报表报送、区域联点等工作保障全年