管理制度-量化的绩效考核制度体系让绩效考核不再困惑 精品.ppt

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1、 体系量化管理、培养人才，提高市场竞争力体系量化管理、培养人才，提高市场竞争力 量化的绩效考核制度体系的建立与运用量化的绩效考核制度体系的建立与运用1.绩效考核的各种方法 其优点和缺点（1）营销业绩评价（量化）（2）绝对评价（定性）（3）相对评价（定性）（4）岗位或职务评价（5）方针、计划目标的评价 科学、体系、量化的绩效考核的必要性2.经营的定义与绩效考核的本质（1）绩效考核是一门艺术（1010）（2）绩效考核是一门科学（1010）（3）绩效考核是以社会科学为基础，通过 经营者的个性创造出来的艺术（1010） 绩效考核体系必须在经营的原理、原则 基础上进行构筑和运用3.企业的定义与绩效考核的

2、本质（1）绩效考核的最终基准是经营理念（2）绩效考核是通过对“人”进行评价，有效地将“资金”、“人”、“Know-How”有机地结合起来（3）进行创造附加价值的活动4.从现代经营的目的理解绩效考核的目的（1）通过追求企业的顾客性， 解决企业经营短期和长期目的的矛盾 解决企业经营内部和外部目的的矛盾（2）单纯对员工工资的加减不是绩较考核的真正目的 绩效考核的目的 5.经营的机能体系与绩效考核的水准、对象水准目 标评价的基准期间对象评价项目（例：销售额）战略 对应外部环境的变化 企业整体的最优化 追求持续的成长1年以上经营TOP（企业整体）市场规模市场占有率战术 活用内部的经营资源 部门的最优化

3、追求最大的利润1年以内部门长（所负责的部门）顾客数顾客单价战斗 改善人际关系 团队的最优化 追求最高的效率季度、月度、周度团队长（所负责的团队）顾客购买次数每次单价6.经营管理循环与绩效考核的定位(1)是经营管理循环的重要环节(2)是经营管理的方向调整器、润滑剂和加整器(3)经营计划是绩效考核的前提 绩效考核的基准是经营中所包含的方向、方针和目标 7.量化的绩效考核体系建立的工具 经营管理会计 利用会计的手法 通过计数 对经营 进行管理的体系参考资料经营管理会计P/L的构造 限界利益 销售额 变动费 销售额 销售额（1 ） 销售额限界利益（1）经营管理会计的原则 经营利益 销售额 限界利益率

4、固定费日本战略经营顾问S.T.M.集团 www.stm-b.co.jp 广州翔蓝企业管理顾问有限公司 020-87563729 参考资料经营管理会计P/L的构造（2）经营管理会计P/L与经营的关系 上部构造（销售额限界利益）体现了企 业的市场政策 （例）销售额 市场规模 市场占有率 （市场战略） 顾客数 顾客单价 （市场战术） 顾客购买次数 每次购买单价（市场战斗） 下部构造（限界利益经营利益）体现了 企业的体制政策和要素政策 8.量化的绩效考核的内容（1）评价项目及其权重设定的意义 是经营政策方向、方针的体现 应根据对象部门的使命、责任及分权 的水准而不同 绩效考核 综合评价 “评价项目的达

5、成度难易度方针的遵守度之和”9.量化的绩效考核的具体案例（1） (1) Z公司2005年度的经营方针和利益计划（省略） 重点要开发新的顾客，扩大销售额（比去年增加50%） 不增加新的资金（固定、流动）的投入，提高资金运用效率 培养人才，加强管理，提高劳动生产率（达到“良”的水准） 成品的一次性合格率达到98.5%以上10.量化的绩效考核的具体案例（2）(2) Z公司的经营组织体系图P/LB/SC/F企划经营管理人事财务总务信息事业部 A事业部 BP/LB/SP/LB/S 合同年度部门基准计划（重要）部门年度经营计划全公司年度经营计划10.量化的绩效考核的具体案例（3）(3) 营销部门长的量化绩

6、效考核表b.d.f.g.评价的目标计划实绩达成率权重评价值1 销售额 （万元）市场占有率、顾客占有率、品牌力、成长1,6561,950118%65%原顾客的销售额原顾客深耕能力1,0001,100110%B7020%14新顾客的销售额新顾客开发能力656850130% SA10045%452 贡献利益额 （万元）收益性、生产性、对企业整体的贡献度13513096%D4010%43 限界利益率商品力、市场较差竞争力28.7%25.6%89%D4010%44 人月劳动生产性（万元） 人才力、人员效率10110099%D4010%45 业务资金系数 （个月）销售债权、债务、库存的平衡性及效率1.51

7、.5100%D405%26 综合7390点 9085 8575SA（优）A（良）B（中）c.预测实绩值e.60C（可）D（差）评价项目（达成度）粗评点综合评价7560110.量化的绩效考核的具体案例（4）(4) 达成度粗评点基准的设定 体现经营计划完成的难易度 必须在制定年度利益计划时决定SA（优）A（良）B（中）C（可）D（差）100857060401 销售额125%115%125110%115100%1101002 贡献利益额125%115%125110%115100%1101003 限界利益率125%115%125110%115100%1101004 人月劳动生产性125%115%125

8、110%115100%1101005 业务资金系数125%115%125110%115100%110100难易度评价项目10.量化的绩效考核的具体案例（5）(5) 权重基准的设定 体现该对象部门对经营方针的遵守度 必须在制定年度利益计划时决定1销售额65%（ ）10%2贡献利益额10%（ ）40%3限界利益率10%（ ）30%4人月劳动生产性10%（ ）10%5业务资金系数5%（ ）10%权重成长重视型均衡重视型利益重视型评价项目10.量化的绩效考核的具体案例（6）(6) 财务部门长的量化绩效考核表 bcdefg评价的目标预测实绩值达成度粗评点权重评价值1 销售额5%2 货款周转率货款资金管理能力40%3 库存周转率库存资金管理能力40%4 总资产经营利益率 总资产的经营能力15%5 综合评价项目省略省略省略省略总结(1) 富士通公司引进成果主义量化评价失败的理由 把量化考核当成对员工强制管理的工具 忽视了对经营TOP的评价 量化的绩效考核是一把“双刃剑” 没有“灵魂”的量化考核，最终只有失败的结果 绩效考核的真正目的在于培养人才