TSPP04G01 项目立项规程 V100.docx

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1、TIANSU项目立项规程文件编号TSP-P04-G01生效日期2009-11-25受控编号保密级别秘密版本号V1.00修改次数0总页数13正文10附录0编制陆培审核批准南京天溯自动化控制系统有限公司（版权所有,翻版必究）变更日志编号版本修改内容修改人修改日期10.10创建初稿陆增2009-10-3020.20内部评审陆增2009-11-1031.00发布陆增2009-11-251 弓IUjO.11.1 1目的11.2 适用范围11.3 定义11.4 参考资料12 角色与职责23 *35/Sb.55.1立项建议55.2可行性分析55.3立项申请65.4立项评审65. 4.1审批66. 4.3会议

2、评审67. 4.3评审确认75.5立项公告与项目组组建76 输出87 退出标准98 相关文档IO8.1 引用文件108.2使用模板101引言1.1 目的通过规范公司立项流程，确保项目立项基于合理的分析、科学的决策，确保项目能够顺利实施，并为公司实施项目管理建立基础。公司所有项目都要进行立项管理，对项目立项信息进行分析与评审，确保项目资源的获取，保证能够科学合理的立项决策。1.2 适用范围本文件适用于公司的产品开发类、产品研发类的立项管理。1.3 定义以下列出本报告中专门术语的定义、英文缩写词的原词组和意义、项目组内达成一致意见的专用词汇,同时继承全部的先前过程中定义过的词汇：词汇名称词汇含义备

3、注产品开发类项目满足以下任一条件进行开发且产品有可能多个客户使用的项目均为开发类项目：以前从未开发过的系统；不存在或基本不存在可复用的技术、模块，或业务逻辑、体系结构等或者在原产品上进行大的结构性调整。在公司已有的成熟产品或可复用模块或技术基础上，根据业务需要和客户需求，新增独立业务模块。产品研发类项目满足新行业需求或采用了新技术，需要在立项阶段进行原形开发的项目。1.4 参考资料无2角色与职责编号角色职责备注1技术管理委员会负责产品开发类、产品研发类、合同开发类、维护开发类项目和集成类项目的：1）接受立项建议2）成立项目筹备组，组织完成项目可行性分析3）组织可行性分析评审，提交评审报告4 ）

4、受理立项申请、组织立项评审、公布立项信息5 ）进行项目信息存档、备案技术管理委员会组长由研发中心总监担任,组员由相关中心总监、总工、研发中心直属部长担任。2立项申请部门/项目组1）提出立项申请，编写项目立项书2）提供立项申请所需要的资料3销售部参与立项评审，对项目的投资效益进行分析4财务部1）参与立项评审2）提供项目所需的资金、资源5QA人员检查立项管理过程执行情况3进入标准项目立项工作可以来自于内部申请与外部需求触发两种情况。(1)外部需求触发项目立项： 来自客户需求：当客户存在合作意向和业务需求，产生立项需求； 市场趋势：根据公司对市场发展趋势的分析、对市场新需求的调研和评估，而产生的立项

5、建议; 根据公司产品线的定位与发展需求，提出的立项建议；(2)内部申请：由公司高层、研发部或项目组根据内部需求直接提出立项申请。4输入 项目建议书； 合同（合同类项目必选）； 过去相似项目的实绩数据。5活动步骤描述立项管理流程分四个阶段：“项目建议”、“可行性分析”、“立项评审”和“项目公告阶段”，如图所示:5.1 图1：项目立项过程示意图5.2 立项建议技术管理委员会接受到项目建议书后，根据项目情况，采取以下措施之一： 不采纳立项建议，将建议书备档保管，并回复申请人； 采纳立项建议，但须进行可行性分析以再确定是否立项，进入可行性分析； 采纳立项建议，直接进入立项申请阶段，要求申请部门提交立项

6、申请。技术管理委员会将受理意见直接体现于项目建议书并反馈给建议人。5. 2可行性分析技术管理委员会组长组织成立项目筹备组，由筹备组负责编制项目可行性分析报告后，填写组织实施可行性分析的评审。可行性分析评审采用“会议评审”的方式（详见评审规程）： 评审组织人：技术管理委员会组长 评审组成员可考虑但不限于以下角色： 业务专家、技术专家、总工 研发中心总监及各直属部长 销售部代表 工程服务部代表 财务部代表 人力资源部代表 关联产品/项目的代表 部门分管高层经理 QA工程师：负责对评审过程的规范性进行监控; 输入：可行性分析报告、相关附件 输出：评审报告、评审问题跟踪表根据评审结论进行不同的处理：

7、若评审结论为通过，则评审管理部门发布评审报告，进入立项申请阶段； 若评审结论为有条件通过，则返回筹备组修改后再评审； 若评审结论不通过，则由技术管理委员会组织将评审未获得通过的项目建议书、项目可行性分析报告进行分类归档管理。5.3 立项申请各立项申请机构向指定的部门提交项目立项书及相关资料进行立项申请。项目立项书中应该初步拟定项目章程等相关内容。项目类型提出机构受理部门需提供的资料产品开发类与研发类项目筹备组项目管理部门 项目建议书 可行性分析报告 立项评审报告（如进行可行性分析评审） 项目立项书5.4 立项评审技术管理委员会根据所接收到的立项申请资料，以及项目的类型、规模、市场重要性等信息，

8、选用不同的评审方式进行评审。评审方式审批、会议评审等方式。5.4.1 审批以下几种类别的项目直接采用“审批”方式：审批是宜接将评审资料提供给审批人，由其完成资料评审并在评审资料上直接批写评审意见的方法。对于合同开发类项目以及工作量小于2人月产品开发、产品研发类项目可直接采用审批方式进行。直接审批过程详见评审规程中的“审批”方式。5.4. 3会议评审工作量在2人月以上的产品开发、产品研发类项目可由技术管理委员会负责按“会议”的方式进行立项评审，讨论并确定项目的范围与目标、实施方案、可行性、市场前景、利润空间等，会议评审过程详见评审规程的“会议”方式： 评审组织人：技术管理委员会 评审组成员可考虑

9、但不限于以下人员： 经营企划部代表 研发部代表 关联项目代表 客户代表 项目组代表 工程服务部代表 销售部代表 财务部代表 生产中心代表 部门分管高层经理 QA工程师 输入：项目立项书、项目建议书、相关立项资料 输出：评审报告 检查单：立项评审检查单由技术管理委员会将立项的评审报告作为项目立项书的附件提交部门分管领导审批。多项目决策或项目多方案选择的时候，应引用决策分析和决定过程进行决策分析。5.4 .3评审确认通过评审的项目立项书需经过总经理最终批准。项目被批准立项后，发布经评审确认的项目立项书，正式成立项目组，签发项目开工公告；未批准立项的项目由技术管理委员会负责将那些未获得批准的立项信息

10、进行分类归档管理。5.5 立项公告与项目组组建（1）项目通过评审后，由组织级配置管理员为立项项目分配项目编号。具体参加配置管理过程。（2）技术管理委员会在公司内部公布项目开工公告，同时反馈立项信息给营销服务中心、质量管理部门、关联项目组与分管领导；（3）技术管理委员会根据立项结果安排立项申请部门组建项目组，协助项目组获取资源与费用，进行项目策划，并按公司的相关规定实施项目。6输出 项目估算记录 项目立项书 项目开工公告 会议记录执行表7退出标准 项目立项申请得到审批结论 进行了项目公告 项目组已成立8相关文档8.1引用文件 评审过程 配置管理过程 决策分析和决定过程8.2使用模板 项目建议书 可行性分析报告 项目立项书 项目开工公告 会议记录执行表