管理制度-绩效考核制度讲解33页精品.ppt

《管理制度-绩效考核制度讲解33页精品.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理制度-绩效考核制度讲解33页精品.ppt（33页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、XXXXXX公司绩效考核制度讲解公司绩效考核制度讲解人力资源部2003年6月19日2适用范围、对象适用范围、对象绩效评估内容、周期绩效评估内容、周期绩效评估流程绩效评估流程绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算绩效奖金的计算 岗位异动岗位异动 培训依据培训依据员工申诉员工申诉绩效评估体系的调整流程绩效评估体系的调整流程绩效评估管理绩效评估管理讲讲 解解 提提 纲纲3考虑到业务之间的相关性和生产系统考核的特殊情况，本绩效考核制考虑到业务之间的相关性和生产系统考核的特殊情况，本绩效考核制度适用范围为度适用范围为XXXXXX公司职能部门和营销公司公司职能部门和营销公司XXX公司公司职能

2、部门职能部门营销公司营销公司适用范围适用范围不含试用期员工不含试用期员工适用范围适用范围4举例岗位的业绩指标包括定量和定性的评估指标岗位的业绩指标包括定量和定性的评估指标KPIKPI指标指标什么是定量指标什么是定量指标? ?什么是定性什么是定性 * * 指标指标? ?能力指标能力指标+ +能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力， 如 财务价值创造 (如，股本回报率) 运营效率或有效性 (如，客户档案资料完备率、软件系统事故次数) 战略目标 (如，市场占有率)* 有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，团队

3、意识或沟通能力）需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性考核对象考核对象5现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，大部分岗位将根据岗位职现有的绩效指标体系将公司目标层层分解，大部分岗位将根据岗位职责内容责内容“领取领取”指标指标 指标考核类指标考核类指主管及以上管理岗位和其他指主管及以上管理岗位和其他可用指标考核的岗位可用指标考核的岗位作为战略管理的工具，平衡计作为战略管理的工具，平衡计分卡提供了一整套从公司到部分卡提供了一整套从公司到部门、再到个人的绩效指标体系。门、再到个人的绩效指标体系。通过对指标进行特性测试、通过对指标进行特性测试、CQT(CQT(成本、质量、时间成本、质量、时间)

4、 )平衡测平衡测试和互相关系测试，可以使我试和互相关系测试，可以使我们找到一个适用于我们公司的们找到一个适用于我们公司的定性与定量考核的平衡点定性与定量考核的平衡点企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性指标财务性指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素

5、因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标考核对象考核对象 指标考核类指标考核类指主管及以上管理岗位和其他指主管及以上管理岗位和其他可用指标考核的岗位可用指标考核的岗位6其他岗位使用统一的能力模型框架（其他岗位使用统一的能力模型框架（Competency ModelCompetency Model）对每个岗位）对每个岗位所需的共性能力及特性能力进行考核。所需的共性能力及特性能力进行考核。 行为考核类行为考核类重复性、日常性工作岗位重复性、日常性工作岗位共性能力包括创新精神、沟通共性能力包括创新精神、沟通能

6、力、团队合作等内容能力、团队合作等内容特性能力根据各岗位的任职要特性能力根据各岗位的任职要求来分别制定，如，打字速度、求来分别制定，如，打字速度、礼仪知识、烹饪技能、焊接技礼仪知识、烹饪技能、焊接技术等。术等。我们目前使用的是我们目前使用的是岗位表现岗位表现评估表评估表考核对象考核对象 行为考核类行为考核类重复性、日常性工作岗位重复性、日常性工作岗位7适用范围、对象适用范围、对象绩效评估内容、周期绩效评估内容、周期绩效评估流程绩效评估流程绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算绩效奖金的计算 岗位异动岗位异动 培训依据培训依据申诉申诉绩效评估体系的调整流程绩效评估体系的调整流程绩效

7、评估管理绩效评估管理讲讲 解解 提提 纲纲8绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗位职绩效导向的绩效考核管理体系是实现公司战略目标的推进剂，岗位职责是绩效考核最主要的依据责是绩效考核最主要的依据-绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系-绩效管理是上下级双向交流的机制绩效管理是上下级双向交流的机制-绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程

8、绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程业务流程业务流程KPIKPI责任部门责任部门 KPI KPI 责任个人责任个人 KPIKPI企业核心企业核心竞争能力竞争能力责任部门责任部门竞争能力竞争能力员工个人员工个人竞争能力竞争能力管理流程管理流程 KPIKPI责任部门责任部门 KPIKPI责任个人责任个人 KPIKPI岗位职责考核内容考核内容9本次绩效考核制度规定考核周期以月度为主，营销公司月度与季度考本次绩效考核制度规定考核周期以月度为主，营销公司月度与季度考核结合计算核结合计算2003年年5月月日一二三四五六123456789101112131415161718192021222324

9、252627282930312003年年4月月日一二三四五六30311234567891011121314151617181920212223242526272829302003年年4月月日一二三四五六3031123456789101112131415161718192021222324252627282930公司职能部门公司职能部门营销公司营销公司考核周期考核周期10适用范围、对象适用范围、对象绩效评估内容、周期绩效评估内容、周期绩效评估流程绩效评估流程绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算绩效奖金的计算 岗位异动岗位异动 培训依据培训依据员工申诉员工申诉绩效评估体系的调整流程

10、绩效评估体系的调整流程绩效评估管理绩效评估管理讲讲 解解 提提 纲纲11每月考核人对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导审核后交人力资源每月考核人对直接下属的工作进行考核评估，经主管领导审核后交人力资源部。两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性部。两级评估体系保证了评估过程和结果的公平性和公正性 绩效考核委员会董事会总经理副总、助理直属经理经理基层员工直接上级直接下级主管上级直接上级直接下级主管上级直接上级直接下级主管上级绩效考核体系12各部门月度考核在每月各部门月度考核在每月1010前结束，将初步考核结果交人力资源部，人前结束，将初步考核结果交人力资源部，人力资源部考核专员在每月

11、力资源部考核专员在每月1212日前将经批准的最终结果交薪酬专员日前将经批准的最终结果交薪酬专员时间部门经理/总监收集、审核考核结果，对考核过程进行抽查总经理人力资源部开始数据提供部门（会计/财务/生产等）副总/营销公司总经理部门经理收集考核数据，提供考核意见审核部门经理的考核结果，提供考核意见审核副总及直属经理考核数据，并提供考核建议提供统计数据62134每月10日前A针对部门经理的考核数据，提供考核意见513各部门月度考核在每月各部门月度考核在每月1010前结束，将初步考核结果交人力资源部，人力前结束，将初步考核结果交人力资源部，人力资源部考核专员在每月资源部考核专员在每月1212日前将经批

12、准的最终结果交薪酬专员（续）日前将经批准的最终结果交薪酬专员（续）时间每月12日前部门经理/总监总经理人力资源部数据提供部门（会计/财务/生产等）副总/营销公司总经理接受并处理员工申诉结束将绩效考核结果交薪酬主管将考核结果存档,备晋升降级淘汰以及培训计划参考101112把绩效考核结果通知各个员工绩效考核最终结果789绩效考核最终结果A14数据提供部门应及时准确提供考核数据，人力资源部负责对考核数据数据提供部门应及时准确提供考核数据，人力资源部负责对考核数据的准确性进行抽查，以保证考核的公正性和严肃性的准确性进行抽查，以保证考核的公正性和严肃性采购质量控制质量保证体系水电气供应设备保障药品生产营

13、销中心客户服务货物运输仓库管理货款结算示意15适用范围、对象适用范围、对象绩效评估内容、周期绩效评估内容、周期绩效评估流程绩效评估流程绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效奖金的计算绩效奖金的计算 岗位异动岗位异动 培训依据培训依据员工申诉员工申诉绩效评估体系的调整流程绩效评估体系的调整流程绩效评估管理绩效评估管理讲讲 解解 提提 纲纲16一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励一个设计再好的绩效管理体系，也需要配上相应的激励体系，以鼓励和惩罚表现好与坏的员工和惩罚表现好与坏的员工绩效奖金绩效奖金 详见薪资制度详见薪资制度晋升、降职、调动、辞退晋升、降职、调动、辞退 作

14、为重要的参考依据，以印证员作为重要的参考依据，以印证员 工的工作能力和工作成绩工的工作能力和工作成绩员工培训员工培训 对绩效结果和改进计划进行分析，对绩效结果和改进计划进行分析， 作为培训的重要依据作为培训的重要依据教育教育培训培训(Persuasive，Educative Leadership)奖励与授权奖励与授权(Reward and Delegative Leadership)干预并进行必干预并进行必要调整要调整(Directive，Interventionist Leadership)提供提供必要指导必要指导(SupportiveCoaching Leadership)是否是与企业理念

15、符合程度达成绩效目标17为保证考核公平公正，员工对考核结果有异议时可向人力资源部提出为保证考核公平公正，员工对考核结果有异议时可向人力资源部提出投诉投诉对评估结果有异议时，首先应通过对评估结果有异议时，首先应通过双方的沟通来解决双方的沟通来解决不能妥善解决时，被考核人可在考不能妥善解决时，被考核人可在考核结束后核结束后3 3日内向人力资源部提出投日内向人力资源部提出投诉诉人力资源部必须在接到投诉之日起人力资源部必须在接到投诉之日起2 2日内予以解决日内予以解决18适用范围、对象适用范围、对象绩效评估内容、周期绩效评估内容、周期绩效评估流程绩效评估流程绩效评估结果的应用绩效评估结果的应用 绩效奖

16、金的计算绩效奖金的计算 岗位异动岗位异动 培训依据培训依据员工申诉员工申诉绩效评估体系的调整流程绩效评估体系的调整流程绩效评估管理绩效评估管理讲讲 解解 提提 纲纲19作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、作为支持公司战略目标实现的工具，根据公司年度目标、主要流程、岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整岗位职责等的调整，每年都要对绩效评估体系进行重新评估和调整每年每年1212月份，战略规划部根据月份，战略规划部根据公司战略计划、组织架构、主公司战略计划、组织架构、主要流程等方面的调整，对绩效要流程等方面的调整，对绩效评估体系运行状况进行分析评估体系运行状况进行分析经总经理同意后，由战略规划经总经理同意后，由战略规划部牵头成立绩效考核委员会，部牵头成立绩效考核委员会，进行战略目标细分，分析关键进行战略目标细分，分析关键驱动因素，确定绩效指标和权驱动因素，确定绩效指标和权重，制定实施细则重，制定实施细则提高市场份额提高客户满意度市场份额客户满意度2.12.2提高终端覆盖积极开拓国际市场提高一批协议客户提高终端客户满意度提高消费者满意度2.1.12.