管理制度-科尔尼战略采购操作规范 精品.ppt

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1、*产品股份有限公司产品股份有限公司战略采购操作规范战略采购操作规范2002年3月目录目录1. 使用说明22. 组织结构说明43. 战略采购方法概览84. 建立采购类别.105. 设计采购战略.186. 建立供应商名单.267. 选择实施方式.348. 选择供应商.369. 与供应商运营整合.5110. 不断与供应市场基准比较.53页码1. 使用说明使用说明外购物资和劳务是构成*股份总成本的重要因素，因此，创造采购优势对于实现成本领先，增强竞争能力具有举足轻重的意义。本操作规范对实施战略采购（“战略采购”特指本规范描述的采购方法与体系）的组织、操作流程和相关的指导原则进行了说明，它适用于股份公司

2、内所有的物资和劳务的采购。股份公司内负责采购的相关部门（如集团物资采购部、事业部物资采购处等）均应遵循本操作规范中的规定，对所负责采购的物资与劳务实施战略采购。由于本操作规范涉及到对外部情况的系统分析和了解，因此，本操作规范仅允许在采购部门内部使用和沟通，并不得向外部公开。任何在操作过程中向外部（包括内部无关的第三方）公开相关内容的情况都视为对公司员工规范的破坏，应当受到严厉的惩罚。公司总裁签名/签章：签发日期：2. 组织结构组织结构2.1 明确组织设计的原则明确组织设计的原则2.2 设计组织结构设计组织结构2.1 明确组织设计的原则明确组织设计的原则* * *集团集团工厂工厂采购层级采购层级

3、地区事业部地区事业部1 12 2n n采购类别举例采购类别举例采购组织设计的总体原则采购组织设计的总体原则在尽可能集中采购时考虑: 各工厂的地理分布/距离远近 将集中的采购量转化成价格上的优势 提高采购的透明度 减少各子公司的工作量，提高效率包装袋等大宗备品配件电力生产设备石灰石等矿物原料办公用品小额的非标件加工清洁服务等2.2 设计组织结构设计组织结构集中采购的组织体系设计集中采购的组织体系设计集团总裁集团总裁/ /副总裁副总裁物资采购部部长物资采购部部长指挥链业务指导链集团物资集团物资调配科调配科设备设备/ /大宗大宗器材配件器材配件采购科采购科其它其它大宗物资大宗物资采购科采购科-地区地

4、区大宗原燃料大宗原燃料采购科采购科-地区地区其它物资其它物资采购科采购科-事业部事业部-公司公司生产技术部生产技术部物资采购部物资采购部-公司公司事业部事业部-公司公司机动器材部机动器材部关于采购组织体系设计的说明关于采购组织体系设计的说明 下级采购部门直接对所属的经营单位负责人汇报，接受指令 上级采购部门从方法、内容和时间上等方面对下级采购部门进行指导 集团的物资采购部应担负起采购程序与制度的维护、更新与修改的工作2.3 定义岗位职责定义岗位职责组织单位组织单位负责的采购类别负责的采购类别职权职权集团物资采购部集团物资采购部生产设备大宗器材配件如包装袋水电等车辆、高档办公用品等为集团内所有子

5、公司统一组织所负责采购类别的战略采购，确定供应商名单与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格指导、监督下属采购部门的战略采购工作维护并更新各公司设备及大宗备品配件信息库，协调各工厂间的物资调配维护、更新和修改采购程序与制度地区事业部物资采地区事业部物资采购处购处大宗原燃物料办公用品、部分专业服务等为该地区所有工厂统一组织所负责采购类别的战略采购，确定供应商名单与挑选出来的供应商签订供货的框架协议，明确采购价格指导、监督下属采购部门的战略采购工作工厂采购部门工厂采购部门小额采购的原物料与地域关系较强的专业服务、非标加工件等负责所属物资类别的采购记录与维护采购的数据库与供应商日常联系，安

6、排送货事宜，并记录供应商的业绩表现3. 战略采购方法概览战略采购方法概览3. 战略采购方法概览战略采购方法概览步骤步骤建立采购建立采购类别类别 定义目前的使用情况 分析供应市场与自身的优劣势 采购类别分采购类别分类类 采购市场分采购市场分析与优劣势析与优劣势分析分析设计采购设计采购战略战略 评估供应市场的发展动态 分析供应商的成本结构 分析备选的采购战略 适合不同采适合不同采购类别的采购类别的采购战略购战略建立供应建立供应商名单商名单 收集详细的供应商信息 获取潜在的供应商名单 定义评估标准 根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛选 挑选合格的挑选合格的 供应商名单供应商名单选择实施选择实施方式

7、方式 评估可行的实施方法 符合各采购符合各采购类别的采购类别的采购实施方法实施方法与供应商与供应商运营整合运营整合 设计新的流程和程序 分析和预计整合的主要问题 设计过渡实施方案 监督结果 与供应商采与供应商采购操作整合购操作整合的具体实施的具体实施方案方案选择供应选择供应商商 设计并发出询价 设计谈判战略 实施谈判 分析供应商的反应 设计完成的设计完成的谈判战略谈判战略 实施的具体实施的具体谈判及其结谈判及其结果果 不断不断与市场基与市场基准比较准比较 跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态 指派职责、时间和范围 设计监督和评估的系统 定期定期/不定期不定期的采购市场的采购市场信息反馈信

8、息反馈工作工作内容内容成果成果1234567切实遵守战略采购的切实遵守战略采购的“七步曲七步曲”是实现采购成本节约效益的基础！是实现采购成本节约效益的基础！4. 建立采购类别建立采购类别4.1 明确采购类别划分原则明确采购类别划分原则4.2 定义采购类别定义采购类别4.3 建立采购数据库建立采购数据库4.4 分析供应市场分析供应市场4.5 SWOT分析分析4.1 明确采购类别划分原则明确采购类别划分原则采购类别划分的原则采购类别划分的原则根据供应商/供应市场的特征而不是根据用途对采购物资进行分类：“能够向同一组供应商采能够向同一组供应商采购的物资种类的集合购的物资种类的集合”划分采购类别时，通

9、常遵循的标准有：类似的供应商类似的制造过程类似的规格类似的制造技术类似的用途现在：现在：按供应商分类按供应商分类原来：原来：按用途分类按用途分类示意适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！适当的采购类别划分是最大限度地实现集中购买力，增加购买优势的前提！从动轮大链轮挡圈铸件铸件绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴锻件锻件从动轮大链轮挡圈绞刀头轴绞刀瓦盖绞刀瓦片绞刀叶轴联接轴机加工件机加工件4.2 定义采购类别定义采购类别所属的大类所属的大类采购类别采购类别设备专用件按照加工工艺分类（机加工件、结构件、耐磨材料、耐火材料）设备通用件按照性质分类（轴承、标准件、橡胶、电

10、器、仪器仪表）其他包装袋、收尘袋、劳保用品、金属材料、五金、水暖、化仪化药、油品、油漆设备类（主机和主要辅机）泵、窑、磨、破碎机、篦冷机、汽轮发电机、锅炉、风机、收尘器、选粉机、输送机、提升机、起重机、包装机、空压机器器材材配配件件设设备备根据上述原则，对器材配件及设备进行了相应的划分。4.2 定义采购类别定义采购类别定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析定义采购类别时，应尽可能对所有的采购项目（包括采购的物资和外购的劳务）进行细致、全面的搜索和分析原燃料原燃料器材配件器材配件办公用品办公用品水电暖气水电暖气其它其它专业服务专业服务生产

11、设备生产设备石灰石煤石膏钢渣/页岩/铁粉/锂渣/叶腊石/铜渣/铁矿/煤矸石矿渣/油焦/水渣/矿岩/炉渣/碱渣泥灰岩粘土/硅石粉煤灰白沙土砂岩 泵窑磨破碎机篦冷机汽轮发电机锅炉风机收尘器选粉机输送机提升机/起重机包装机空压机 设备专用件机加工件结构件耐磨材料耐火材料设备通用件轴承标准件橡胶电器仪器仪表其它包装袋收尘袋劳保用品金属材料五金水暖化仪化药油品/油漆电力用水暖气保安监理/审计设备维修设备安装车辆维修基建广告宣传地质勘探班车接送 文具计算机家具印刷品清洁用品 差旅住宿餐饮车辆购置礼品/年货保险车辆年检/审照 所有采购项目所有采购项目4.3 建立采购数据库建立采购数据库为了对采购数据有连续的

12、跟踪和维护，便于实施集中采购，有必要建立起全集团统一的采购数据库。附件：采购数据库（器材配件采购数据库_耐火材料.xls）设计原则设计原则 数据库设计的目的 记录跟踪采购情况，提供使用情况的分析数据 为今后实施战略采购及时准确地提供全面的信息 根据不同采购类别的不同特征设计不同的采购项目管理数据库 各子公司在数据录入过程中应紧密合作，避免相同的物资因名称或规格表述不同而出现差异 全面记录 详细的技术质量指标 使用工厂、部门、设备和部位/用途 目前的采购数量、库存数量与库存状态 基本的供应情况 分采购类别设计数据库，记录采购项目数据相关的数据库相关的数据库 器材配件采购数据库根据每个采购类别不同

13、的技术参数情况分别设计（参见附件器材配件采购数据库_耐火材料） 原燃料采购数据库根据每种采购物资的不同分别设计技术参数4.4 分析采购市场分析采购市场市场新加入者市场新加入者供应商供应商* * *供应市场竞争态势供应市场竞争态势 是否存在规模经济效益/不依赖于规模的成本优势大小 产品的差异化程度如何 对资本投资的要求高低 退出的门槛/转换的成本高低 分销渠道获得的可能性大小 是否存在可能出现的报复 替代者替代者 是否少数公司占主导地位 供应商是否要比购买者更集中 是否不存在可靠的替代品 该供应市场行业是否是该供应商群体的重要客户 供应商是否实现了产品的差异化 转换的成本如何 前向的整合是否可能

14、 是否有大量或同等大小的供应商存在 该行业的增长率是否较低 是否存在较高的固定或仓储成本 产品是否有差异或转换的成本较低 生产能力的扩大/利用是否依赖于大量生产 品牌的同质性如何 是否存在较高的退出门槛 相对于供应商的销售量，购买量大小 采购的物品是否是标准产品或无差异 供应商更换成本高低 是否有替代产品 购买者从采购中获得的收益高低 是否存在存在后向整合的可能性 该行业的产品质量对于购买者的产品来说是否重要 购买者是否掌握全面的供应市场主要信息 替代产品的相对价值/价格比如何 转向替代者的更换成本高低 购买者或供应商的新技术高低 自制还是外购的决策 采购类别：采购类别：负责人：负责人：日期：

15、日期：可以采用波特（Porter）的“五种力量分析法”从以下角度对各类采购类别的采购市场进行全面的分析。4.4 分析采购市场分析采购市场采购类别：采购类别：石灰石石灰石负责人：负责人：XYZ日期：日期：2002年年3月月18日日示例市场新加入者市场新加入者供应商供应商* * *供应市场竞争态势供应市场竞争态势开矿的投资较小，进入门槛较低，新投资者容易进入 替代者替代者规模较小，必须较大规模地提供开采量来降低成本需要较好的现金流量管理/受采购商支付的影响较大 供应市场总体上讲供大于求，供应商之间的竞争激烈 良好的付款记录，信用好是该地区的主要采购量没有或仅有很低的供应商转换成本拥有自己的矿山作为

16、备选方案，不需要完全依赖于供应商不存在替代品4.5 SWOT分析分析采购类别：采购类别：石灰石石灰石负责人：负责人：XYZ日期：日期：2002年年3月月18日日示例供应市场五种力量的分析是为了分析找出“谈判的杠杆”。优势优势(Strengths) 本地区最大的购买商，购买量占到当地市场的60%以上 良好的付款信誉 几乎没有或仅有很低的供应商转换成本 拥有自己的矿山，并且正在积极寻找其它的矿山资源 供应市场供大于求 供应商分散，开采规模小 新供应商的进入门槛较低劣势劣势(Weaknesses) 对供应商和供应市场的了解不充分，替代方案的可操作性不强 供应商对石灰石供应市场有良好的了解，他们互通信息机会机会(Opportunities) 供应商开采能力的扩大需要大稳定的采购量的支持 可以利用新进入的供应商和自己开采的矿山威胁威胁(Threats)值得利用的现有优势值得利用的现有优势需要创造优势需要创造优势5. 设计采购战略设计采购战略5.1 定位采购类别定位采购类别5.2 设计采购战略设计采购战略5.3 集中采购量集中采购量5.4 优化产品规格优化产品规格5.5 分析供应商成本结构分析供应