某集团管控培训教案.docx

《某集团管控培训教案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某集团管控培训教案.docx（46页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、某集团管控培训教案本文由akIragogogogo奉献PPt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或者下载源文件到本机查看。中企联集团管控与风险管理体系主讲：主讲：华彩咨询白万纲华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X1白万纲主讲集团公司管控操作我们的目的明晰管控规律？洞察管控运作？驱除管控障碍？优化管控利润？形成管控能力？强化管控合力中企联集团公司管控课程培训教案华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X2白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案9999999一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组

2、织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,x华彩咨询集团X3白万纲主讲集团公司管控操作篇1,集团公司的管控特征，中企联集团公司管控课程培训教案随着多元化，跨地域，随着多元化，跨地域，高速度的进展对规模经济，范围经济，速度经济，对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求集团化成为必定先有子,先有子,后有母带来权力转移与运作模式的搭建核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建母公司在制造价值的同时带来损耗子公司在带来新增利润的同时，子公司在带来新增利润的同时，出现管控黑洞华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X4白万纲主讲集团公

3、司管控操作篇关于集团型公司中企联集团公司管控课程培训教案企业集团是建立在企业法人股份制基础上，企业集团是建立在企业法人股份制基础上,以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结构成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结构成的，多层次、多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1资本放大功能一一多层次控股及资本运作资本放大功能多层次控股及资本运作协同，共享及内部交易，整体战，整体战2,协同，共享及内部交易一一，整体战，超限战通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡3,通过投资及产业组合抵御风险一一组合及均衡集团有几个最大的软肋风险越来越大（速度慢下来更危险）1

4、,风险越来越大（速度慢下来更危险）2,信息黑洞越来越多3,管理越来越复杂华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X5白万纲主讲集团公司管控操作篇集团管控的现状中企联集团公司管控课程培训教案治理成为普遍的管控手法治理大概成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博治理大概成为集团的标准化选择的同时，母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控母公司用纪检，监察，母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X6白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案2,管控就是操纵管

5、理基于操纵的管理，管控就是操纵+管理管理基于操纵的管理对子公司的管理应该基于对子公司操纵框架的设计？对子公司的职能或者业务的管理应该基于对子公司相应职能或者业务的操纵框架？对子公司的风险管理应基于对子公司的操纵？对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的操纵华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X7白万纲主讲集团公司管控操作篇母公司通过制度输出达成对子公司的操纵中企联集团公司管控课程培训教案公司治理制度战略管理制度信息管理制度集团公司操纵框架投融资管理制度人力资源管理制度审计，审计，内控与风险管理制度财务制度华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X8白万纲主讲集团公司管控操作篇集团总部普遍的错误在

6、于中企联集团公司管控课程培训教案1,认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2,混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题，混淆了治理与管理，3,为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4,混淆了管理与管控，5,把政府职能直接应用于总部职能，6,把总部打造成出资人与服务者，7,混淆内部交易与管理协同，华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X9白万纲主讲集团公司管控操作篇集团公司管控乏力的根本问题中企联集团公司管控课程培训教案集团无战略，沦为出资人集团无战略，总部空心化，总部空心化，总部文职化母公司中央

7、服务差中央服务差，母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大子公司内部人操纵，子公司内部人操纵，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X10白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案9999999一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,x华彩咨询集团X11白万纲主讲集团公司管控操作篇管控模式怎么形成？管控模式怎么形成？控模式。控模式。中企联集团公司管控课程培训教

8、案怎么将基于对政策与决定服从而产生的表象管控模式转化为制度性的管如何用一套制度与机制管控子集团及其下属公司，如何形成一套可复制如何用一套制度与机制管控子集团及其下属公司如何形成一套可登制的机制.该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用？的机制该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用如何建立集团总部与各业务单元的有效联系？除了必要的统一如何建立集团总部与各业务单元的有效联系？除了必要的统一，我们在运作管理及分析上能够如何帮助与激励子公司？运作管理及分析上能够如何帮助与激励子公司总部的职能管理中心如何构成一个环环相扣的横向大平台，更合性的深总部的职能管理中心如何构成一个环环相扣的横向大平台

9、复合性的深入到子公司的管理中去指导与调控.而不是每个职能都在忙自己的功能形成入到子公司的管理中去指导与调控而不是每个职能都在忙自己的功能,形成而不是每个职能都在忙自己的功能管理孤岛，没起到协同的作用反而疲于纵向协调与职能支持管理孤岛没起到协同的作用，反而疲于纵向协调与职能支持失去了管理在业没起到协同的作用反而疲于纵向协调与职能支持,失去了管理在业务计划,指挥数据管理报告等方面的调控功能.务计划指挥,数据管理报告等方面的调控功能指挥数据,管理报告等方面的调控功能华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X12白万纲主讲集团公司管控操作篇1为何需要管控模式，集团董事会中企联集团公司管控课程培训教案财务委

10、员会战略与投资委员会人力资源委员会审计委员会集团部门）集团部门）集团部门集团部门集团部门）集团部门）子公司董事会子公司经理层子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门个性化，一对一的管控使得总部难以为继，个性化，一对一的管控使得总部难以为继,难以复制华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X一三白万纲主讲集团公司管控操作篇管控模式的构筑中企联集团公司管控课程培训教案管控模式是从子公司中提炼共性可管控要素的过程管控模式并不能简单用财务型,战略型，操作型来区分，管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，它由职能（战略

11、，财务，人力资）管控，业务（品牌，由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌,供应链营销，研发）管控与支撑性（预算，流程，信息），营销，研发）管控与支撑性（预算，流程，信息）管控构成母公司设计核心管理制度与流程子公司参与或者主导设计业务制度或者流程两者的接口务必要有管控点华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X14白万纲主讲集团公司管控操作篇2,不一致层级管控模式不一致，中企联集团公司管控课程培训教案同一套管控模式总部子集团子集团各板块各有管控模式项目或者产品的运作者如何完善与强化管理运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力如何保持协同一致性华彩咨询集团2007.X华

12、彩咨询集团X一五白万纲主讲集团公司管控操作篇以价值管理为导向计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、与驱动价值的行为为中心中企联集团公司管控课程培训教案管理与财务报告务必显示价值与价值驱动因素计划与预算以价值衡量指标选择投资项目绩效管理管理报告经营人与投资人沟通与寻求一致的基础投资评估价值管理沟通价值同样是并购的核心测算内容兼并收购资产与业务组合管理薪酬与激励财务管理薪酬激励政策根据对价值的奉献来设置资源配置所有业务单元、产品与市场都有价值高低的选择，这就是策略华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X战略规划金融管理使用财务杠杆增加价值16白万纲主讲集团公司管控操作篇杜邦的管控一杜邦的管控一强

13、调以全面预算体系为核心中企联集团公司管控课程培训教案集团公司股东大会集团公司董事会/集团公司董事会/下属预算委员会集团预算工作组集团战略进展部集团财务部，集团财务部，人力资源部子公司子公司股东大会公司董事会/公司董事会/下属预算委员会预算工作组投资部财务部，财务部,人力资源部子公司华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X17白万纲主讲集团公司管控操作篇台塑一强调以组织管控为核心总管理处台塑强调以组织管控为核心（总管理处强调以组织管控为核心总管理处）台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。共同服务部门包含6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、计算机处、总务部。这6个

14、单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、计算机等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，对经营的可行性进行分析总经理室各组负责人称之主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。关于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。中企联集团公司管控课程培训教案总管理处总经理室营业生产财务人事资材工程共同服务部门营建部法律事务室财务部采购部计算机处总务部经营分析计算机白万纲主讲集团公司管控操作篇华彩咨询集团

15、2007,X华彩咨询集团X一八层层管控到工厂的运作管理中企联集团公司管控课程培训教案台塑的参谋系统各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥与监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。台塑的总管理处使用中央集权式的管理制度。之因此成立总管理处，是由于采取中央集权制，务必设立一个运筹帷幄的指挥中心，以操纵下面的16个战略群。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。事业群成立总管理处事业部成立总经理室台塑的参谋体系子公司成立经理室华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X各工厂成立厂务室白万纲主讲集团公司管控操作篇19华润一一以战略为核心的集团公司管控华润一一以战略为核心的集团公司管控一一中企联集团公司管控课程培训教案多元化产业构成的协同管理