某某公司主管人员素质测评分析报告.docx

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1、某某公司主管人员素质测评分析报告素养测评分析报告*年公司任命的主管级人员报告阅读说明本分析报告根据评价人对*公司骨干人员素养调查问卷的回答生成。素养测评展示的是被评估人的责任心与主动性、团队合作、创新与执行能力等方面的特征，是组织或者个人在进行工作匹配、职业进展时可供参考的信息。调查采取360度上下左右全方位无记名测评（部分除外），测评结果的准确性取决于评价人在填写问卷时的诚实性，与他对被评估人的熟悉程度。本分析报告涉及人员较广，尽管评价的标准已做界定，但由于评价人在评价时尺度把握的松紧程度不一，可能导致在一定标准范围内人员得分有所差异。分析报告中被评估人的强弱项分析，虽按界定的标准做了严格的

2、划分，但因评估人数存在差异，故其结果不做为评定的最终标准，在管理建议中可略做调整。本分析报告的调查结果截止5月31日，随着时间的改变，被评价人的工作角色与生活环境可能发生变化，其各维度的特征表现可能也会发生相应的改变。此次调查，共发放问卷806份，为保证数据的有效性，在统计过程中关于极端分值进行剃除做废卷处理，整理后的有效问卷738份。本分析报告是人力资源部门组织进行的专业评价结果，组织者及评价者负责对结果进行科学、客观的解释。第一部分基本情况介绍31 .被评价者与评价者名单32 评价维度与评价指标123 .评价标准13第二部分要紧评价结果141.评价结果一致性分析142评价结果差异性分析15

3、第三部分管理建议22附件：具体评价结果（另附）第一部分基本情况介绍1 .被评价者与评价者名单姓名部门岗位上级同事下属李*1*安全环保部*工厂安全专员王*2*安全环保部*工厂安全专员余*3*安全环保部环保专员*办公室品牌宣传主管*财务部*主办会计*采供部采购主管*采供部仓库主管姓名部门岗位*采供部供应主管*项目部*系列项目经理*项目部*主管*研究所*开发室主管*研究所*开发室主管*研究所*研究所所长助理*工程技术部电仪主管*工程技术部工程技术部部长助理*生技部*生技部生产主管*生技部*生技部工艺主管*部门岗位*部门岗位*设备动力部设备动力部经理助理*设备动力部机修主管*设备动力部电仪主管*审计部

4、审计部部长助理*生产部生产总调度*生产部一车间主管*生产部生产部经理助理*生产部工艺主管（三车间）*生产部工艺主管（二车间）姓名部门岗位*生产部工艺主管（六车间）*生产部综合组综合组主管*市场部*系列项目经理林*市场部*项目经理*市场部*项目经理*四车间四车间主管*部*项目经理*五车间五车间主管*协警分队协警分队长注：选择被评价者的原则：（1）工作关联原则；（2）代表性原则：（3）有效性原则2 .要紧评价维度与评价指标评价者维度/指标上级评价指标（30个）同事评价指标（25个）下属评价指标（29个）专业知识专业知识的运用能力专业知识的运用能力专业知识的运用能力对业务法规及制度的熟悉对业务法规及

5、制度的熟悉对业务法规及制度的熟悉工作有关工具的使用能力工作有关工具的使用能力工作有关工具的使用能力枚集、运用有关工作信息的能力妆集、运用有关工作信息的能力收集、运用有关工作信息的能力责任心与主动性忠于职守忠于职守忠于职守勇于承担工作责任勇于承担工作责任勇于承担工作责任工作的投入度工作的投入度工作的投入度工作的协调能力与主动性工作的协调能力与主动性工作的协调能力与主动性创新与执行能力工作学习、钻研能力工作学习、钻研能力工作学习、钻研能力工作思路与方法的创新能力工作思路与方法的创新能力工作思路与方法的创新能力工作计划性与效率工作计划性与效率工作计划性与效率原则性与灵活性的处理能力原则性与灵活性的处

6、理能力原则性与灵活性的处理能力团队合作组织意识组织意识善于听取意见团队协作能力善于听取意见部门氛围与员工关系部门凝聚力工作戚信鼓励下属人际关系人际关系协调能力沟通能力领会力与指导下属能力领会集团精神与企业重点工作指导下属的能力懂得领导工作意图下属支持率解决问题的能力工作指导的及时性及有效性指导下属的能力对下属工作的支持部门氛围与下属认同感个人品德诚信自律诚信自律诚信自律遵守公司规章制度遵守公司规章制度遵守公司规章制度凡事为公凡事为公凡事为公不搞关系网不搞关系网不搞关系网工作效率与效果工作节奏工作节奏工作节奏工作绩效完成完成部门协作及工作进度把握工作进度把握能力工作绩效完成情况总体评价岗位胜任程

7、度岗位胜任程度向位胜任程度进展潜力进展潜力领导能力文化习惯3 .评价标准1 “需要改进”2 “通常”3 “较好”4 “比较优秀”5 “优秀”第二部分要紧评价结果1 .评价结果一致性分析：上级、同事、下属对其在专业知识、责任心与主动性、创新力与执行力、团队（领导）合作、领会力与指导下属能力、个人品德、工作效率效果与总体评价八个维度上的评价一致性情况一致性结果分析姓名一致性非常高一致性比较高一致性通常一致性低评定标准：一致性非常高：所有指标差异在0.5分（不含）下列一致性比较高：0.5分（含）V2项V1分（不含）且最多1项1分（含）一致性通常：0.5分（含）V4项或者最多2项1分（含）一致性低：4

8、项1分（含）注：个别人员只有一个层面的人员评价，故不做一致性分析。2 .评价结果差异性分析姓名强项（相对突出）弱项（相对薄弱）上级眼里同事眼里下属眼里上级眼里同事眼里下属眼里*注：强项（相对突出的定义以4分及以上为标准），弱项（相对薄弱的定义以2.9分及下列标准）。第三部分管理建议:一、从评价结果分析来看，能够将人员分成几个梯队：第一梯队：在上、下级及同事的心目中各方面表现突出（得到所有评价者一致认同）共计5人*建议：此类人员应做为公司重点培养对象，在取位晋升及薪酬调整中可优先考虑。第二梯队：分两类第一类：各维度表现较为突出，在上级或者者下属及同事的心目中有较好的印象（得到两个不一致层面评价人

9、的认同）共计8人*主管第二类：在责任心、主动性及个人品德方面表现突出，得到几乎所有评价者的一致认同。（至少两个及以上不一致层面的评价人）共计24人*建议：以上两类人员在员工中有一定的影响，是公司执行层的关健力量，他们是我们关注的重点，对不足的地方加以培训加强，将有利提升公司的能力建设。第三梯队：此类人员在各级各维度评价中强弱项参差不齐，与上两梯队的人相比，表现属通常。*共计35人建议:此类人员要加强对不足的地方多加以指导及培训，提升其专业及各方面能力。第四类：各层级各维度的评价结果，无一强项，所有评价指标得分属通常。共2人建议:调岗或者职务任免第五类：工作责任心与主动性、团队合队意识较弱。共2

10、人*建议：淘汰，*另定？二、评价结果一致性分析低的人员，说明其各维度的表现在不一致层级中的评价有着较大的差异，认同度不高，不管其评价的实际得分高低，在以后的工作中我们要多留意此类人员，分析其差异的原因，帮助其改进同时便于做出更准确的推断，提供管理意见及建议。共16人附件:测评数据*5.OO4504.00r/-ifcI-I-级I3.503.001I一譬2.50-下属2.00-均佰I1.50-1.00专业责任创新团队领会个人工作总体知识心与力与合作力与品德效率评价T-卜药3.874.754.004.373.905.003.833.75T-同事3.413.913.703.664.163.664.16

11、卜.尿3.504.003.603.333.754.254.003.50一的俏3.594.223.773.793.834.473.R34RO 总体印象给上司的典型印象：诚实守信、尊重人实干、实事求是快速高效、廉洁奉公、严于律己给同事的典型印象：诚实守信实干、有创新给下属的典型印象：*诚实守信、实干、严于律己、快速高效、交际能力强1.00专业知识贲任心与*动杵创新力与执行力团队合作领会力与相导下届个人品德工作效率与效果总体评价卜组nan27Ra746。ano一同事RROREORAR2ISaastRKR4下属429R9aaaaAn46。Rnn4IT-均值Iaj-QQQQAa4.104.224.Q7 1.50 总体印象给上司的典型印象：诚实守信、正直实干、实事求是建议或者