某建筑集团X年绩效管理体系操作指南44页.docx

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1、某建筑集团X年绩效管理体系操作指南44页第一部分:绩效管理体系总则一、绩效管理目的二、绩效管理原则三、绩效考核机构四、绩效考核分工五、绩效考核内容六、绩效考核标准七、绩效考核范围八、绩效考核周期九、绩效考核面谈十、绩效考核申诉第二部分:绩效管理操作指南流程一：绩效目标计划的制定流程二：业绩跟踪与反馈辅导流程三：绩效考核的综合评估流程四：绩效考评结果的运用第三部分:绩效管理工具表格一、公司、部门、个人年度绩效考核表二、公司、部门、个人月度绩效考核表第一部分:绩效管理体系总则绩效管理理念绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让员工设定目标，上司提供指导与评估，对业绩予与时评价、反馈的一个持续沟通、改进

2、过程。传统的绩效管理对员工的绩效评价标准要紧来自上司事后的裁判,而不是双方事先协商的承诺;员工改善绩效的动力要紧来自于利益的促使与对惩处的惧怕;员工把考核当作是“秋后算帐”,把抵制的矛头,直接针对充当警察的管理者。现代企业的绩效管理越来越强调员工是考评的“主体”，而不是“宰体”;管理者是“教练”，不仅仅是员工业绩与能力的“评判者”，更是业绩改善与提高的推动者;管理者的成功不是靠单一的考核工具，更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效管理体系,靠团队制造的业绩，实现企业的总体绩效目标。绩效管理目的总目的是提高企业绩效与竞争力,提升员工能力与价值,具体而言:1、通过业绩导向实现公司经营目标

3、，使公司、部门与员工个人目标达到高度统一，保证公司总体目标的实现。2、理顺公司各职能部门的职责，明确员工各自岗位的绩效目标,提高工作效率。3、强化管理者的日常管理职能，促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法与习惯。4、通过对员工的业绩及素养的评价，促使员工养成“自我管理”、“自我约束”的习惯，在实现绩效目标的同时,达到提升员工工作能力的目的。5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供根据。绩效考核原则自我考核与上级考核相结合；职责考核与计划考核相结合；定量考核与定性考核相结合；过程考核与结果考核相结合；业绩考核与素养考核相结合；考评结果与分配任用相结合。考核组织机构

4、考评小组:负责组织集团月度、年度绩效考核工作。组长:总裁副组长:人事行政总监评委:运营总监、财务总监、工程总监工作成员：人力资源部经理（负责组织实施集团绩效考评）计划督办、考评专员（提供考评数据、考核服务）;部门（子公司）经理：负责组织本单位员工月度、年终考核。绩效管理职责分工:绩效考核内容A.个人年度绩效目标责任书个人月度计划业绩考评表B.公司、部门年度绩效目标责任书公司、部门月度计划绩效考核表绩效等级标准绩效等级目标等级定性等级定量等级考分等级A挑战值很满意5分4.6-5分B目标值洲息4分4.0-4.5分C门槛值基本满意3分3.6-3.9分D门外值待提高2分2-3.5分目标等级定义：挑战值

5、:高于原定的目标值；目标值:达到原定的最高值；门槛值:达到原定的最低目标值；门外值:未达到原定的最低目标值。加分标准：1、超出公司、部门（个人）当月（年）度考核制定的最高评价标准;2、超出公司、部门（个人）当月（年）制定的计划之外的重要工作;3、为集团在政府、行业、社会各界赢得荣誉。减分标准：1、给集团造成经济缺失与不良后果的；2、在月（年）度考评中有弄虚作假行为,经查属实的。绩效考核范围考核范围包含总部各部门、项目公司、建筑公司全体员工。员考核分类如下：A类员工：集团副总裁、总监、总裁助理。B类员工：总部各部门负责人（包含部门副经理）、项目公司、建筑公司领导（可自行组织对各部门、部门经理考核

6、）。C类员工：主管下列各级员工。绩效考核周期考核范围/对象阶段考核周期结果考核周期公司、部门考核1月1次/12次1年1次A级员工1月1次/12次1年1次B级员工1月1次/12次1年1次C级员工1月1次/12次1年1次绩效考核面谈1 .考核结束，考核人应及时向被考核人反馈与说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈；2 .绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效,提高团队总体绩效水平；3 .绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表,并在评分表上签字，交至人力资源部归档。绩效考核申诉考核结束后，被考评人若对考评结果有异议，可在人力资源部将考核结果反馈后的3个工作日内

7、填写考核申诉表，向人力资源部提出书面申诉。人力资源部对申诉资料进行调查，在将调查结果与处理意见报主管领导审核及总裁审批后,确定维持原评议结果或者调整原评议结果第二部分绩效管理操作指南绩效管理是上司与下属围绕实现企业绩效目标,进行持续沟通、提供正式或者非正式的跟踪反馈意见，并通过评估、回报，不断提升能力、改善绩效的双赢过程。通常的操作流程如下：年终绩效12月中12月底dOH-考评结果月初月中绩效管理体系的每一个流程都应达到一定的目的，取得相应的成果。每一流程操作过程中，都有相应的工具帮助管理者完成阶段任务,具体内容如下图所示：1流程一:年度绩效目标的制定第一步:制定集团年度绩效目标一、制定集团年

8、度绩效目标目的：在各部门与个人设定目标之前，应向所有员工清晰地传达集团经营的绩效目标、工作重点、实施策略与所遵循的价值观，使所有员工对集团的经营理念有一个共同的认识、对进展方向有一个共同的目标。这是制定集团年度绩效目标的第一步。因此，集团与子公司各级领导应在各类讲话与辅助性沟通工具中反复强调。二、制定集团绩效目标计划程序:步骤1高层回顾总结并确定中长期进展战略目标高层在新年绩效目标制定前，应认真回顾总结集团上一年度绩效目标的达成率，确定集团是否将有战略性转型、调整等方面的变化。继而制定或者修改企业的中长期进展战略目标（务必是可衡量的，以指导今后年度计划的制定），这是制定集团年度绩效目标的前提条

9、件。步骤2：高层聘请外脑提供咨询服务建立科学决策机制重点是细致分析集团的外部机遇、挑战，与内部管理的优劣势,高层通常能够或者聘请外部顾问兼任公司独立董事,或者经常邀请专家针对各个项目召开专业评审会，为制定全面的年度绩效目标提供专业性指导建议,借此逐步建立集团内部的科学决策机制。步骤3：成立计划编制小组编制集团年度绩效目标根据集团进展战略目标与平衡记分卡（详见附件工具），每年12月1日前，由行政部牵头组织成立下一年度公司工作计划编制小组，分工起草下年度集团年度绩效目标；12月1日至15日间,行政部组织各部门负责人与主管领导共同就下年度集团年度绩效目标进行讨论修改；12月20日前，工作计划编制小组

10、将集团年度绩效目标提交集团领导办公会讨论定稿。步骤4：编制集团实现年度绩效目标的工作计划把定稿的集团年度绩效目标下发到各部门、项目公司、子公司,让其根据集团年度绩效目标，制定各自的年度绩效目标；根据集团审批通过的年度绩效目标，制定实现各自绩效目标的工作计划,把各自的工作计划汇总即构成集团年度工作计划。三、制定绩效目标的方法战略目标是企业制定年度绩效目标的前提条件，集团在制定战略目标往常务必对集团内外部的环境作充分的分析，充分表达客户的需求。在进行必要的信息与数据收集的前提下，应使用讨论会方式来回答下列四类问题：1 .集团在未来的一年内，将致力于实现什么财务指标才能使股东满意？应如何区分他们的轻

11、重缓急？2 .集团期望在客户心中树立如何的企业形象？客户最期望公司从那些方面为他们提供增值服务？如何才能留住核心客中3 .通过如何的内部运作流程，才能实现财务与客户目标？集团需要在那些方面作出调整？4 .为了实现以上目标，集团需要作什么学习创新？需要具备什么战略能力与员工素养？如何衡量我们是否具备了这些能力？四、集团绩效目标成功实施的关键在对财务、客户（市场）、内部流程、学习创新四个维度进行分析的基础上，高层能够将平衡计分卡作为监控、管理公司业绩的晴雨表。集团绩效目标是否能够成功实施，要紧取决于下列关键点：1高层决策者参与平衡计分卡的制定2集团的目标是否是在充分的分析与讨论下制定的，是否取得决

12、策层较高的共识3每个目标是否有明确的负责人,并辅以相应的激励奖惩机制4每个目标是否有合理的资源配置5每个目标是否有明确的、可实施的行动方案6高层是否会对目标的实现进行密切的跟踪，并对偏离作出及时的调整7第二步:制定部门（子公司）绩效目标一、制定部门（子公司）绩效目标目的：当集团年度绩效目标明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执行务必依靠各个部门（子公司）的通力合作。因此，各部门（子公司）务必结合集团年度绩效目标对本部门（子公司）的工作要求,制定出能够帮助集团实现年度绩效目标的部门（子公司）绩效目标。二、制定部门（子公司）绩效目标程序：步骤1高层与部门（子公司）经理召开年度绩效目标协调会

13、高层与部门（子公司）经理召开年度绩效目标协调会，向他们沟通、解释集团目标、战略与衡量标准，讨论1）如何将集团目标、经营重点分解如何保证部门（子公司）之间共同对有关目标负责，明确每个目标的行动计划及完成时间等。3）实施集团战略目标对各个部门（子公司）的影响及期望，确定下一个财年的预算。各部门（子公司）开始考虑如何根据集团的绩效目标,制定各自的绩效目标。步骤2：各部门（子公司）编制年度绩效目标责任书各部门（子公司）根据集团年度绩效目标、在12月25日前,编制年度绩效目标责任书，报行政部汇总复核，总裁审批。保证部门（子公司）绩效指标的实现能够得到有力支持。步骤3：召开年度计划工作会议,签定绩效目标责

14、书1月15日前，召开年度计划工作会议，公司高层与各部门（子公司）经理共同讨论、确定公司与各部门年度计划，对每个目标确定负责人。由总裁与子公司、部门经理签署XX公司年度目标责任书；XX部门年度目标责任书，以此作为集团考核各子公司、部门年度绩效的根据。步骤4：制定实现部门（子公司）绩效目标的部门年度工作计划根据各自审批的年度目标责任书，制定具体实施的年度工作计划,报集团决策委员会审批后执行。三、制定部门（子公司）绩效目标的方法在运用平衡计分卡制定完成集团绩效目标后，集团层面的业绩指标往往会由多个部门（子公司）共同承担，因此，明确各自在合作过程中是如何分配职责的至关重要。各负责人与总裁应该通过联席会

15、议的形式充分讨论每个指标的跨部门、跨公司的影响。在讨论集团绩效目标分解时,应确定对目标实现承担最要紧责任的主导部门（子公司），然后确定什么部门（子公司）将参与、协助目标的实现。多头主导的情况往往是无人负责。行政部应参与该会议,保证集团平衡计分卡指标分解到部门（子公司）的合理性。确保集团平衡计分卡有效分解的一个重要前提条件是总部各个部门明确其职责。维度关键领域关键指标财部/成本部营销/客服部设计/工程部行政人事部财务主导协助协助协助客户协助主导协助协助内部流程协助协助主导协助成长能力协助协助协助主导当集团平衡计分卡中的所有指标分解到各个部门以后，每个部门仍需要进一步分析其它关键的部门业绩目标。通常来说部门绩效指标的来源有两个部分：1、企业平衡计分卡目标分解后部门承担的目标;2、根据部门关