某实业集团责任预算管理制度.docx

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1、某实业集团责任预算管理制度责任预算管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年一月总则1第一章释义1一、经济责任制定义1二、功能及内容1三、支持性管理要素2第二章责任中心4一、责任中心划分标准4二、集团责任中心分布及责任中心编码7第三章责任中心的考核13一、通常性说明13二、考核根据13三、考核方法14第四章预算管理制度15一、概述15二、预算管理模式18三、预算管理组织及关系19四、预算目标体系22五、预算编制与调整24六、预算执行与监控36七、预算考评与反馈39八、附件：预算编制与调整流程图41第一条为加强集团公司的财务管理，充分发挥经济责任制与预算工作的预测、操纵作用，根据企业财务通则及国家有

2、关财会法规，特制定本规定。第二条本规定要紧内容包含经济责任制释义、责任中心的划分、责任预算编制、审批、操纵、反馈、考核与评价。第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。第四条本管理制度由集团公司董事会批准通过，集团财务管理中心负责解释。第一章释义一、经济责任制定义1.1 定义通过分解集团公司总体目标中的关键价值指标，按照经济责任归属，传递、操纵、考核、报告经济信息，并对经营活动的业绩与规定的目标进行比较分析，促动公司全员参与，保证企业总体目标的实现。1.2 经济责任制的意义经济责任制强调按确定的经济指标进行事前、事中操纵，事后分析考核，做到经济责任划分、经济权利确定、经济效益考核、经济

3、利益分配相结合，并把企业资产与生产资料的使用、经营、管理落实到各成员单位与目标责任人，充分发挥其作用，有力保证企业经济效益的增长。二、功能及内容2.1经济责任制管理内容示意经济责任制的基本内容如下图示意:令经济责任制管理要紧包含合理划分责任中心、建立责任预算系统、评价与考核工作业绩三方面的内容。令管理逻辑为：首先在集团公司内部设置各级责任中心，然后制定分解责任指标与适当的奖惩标准，在生产经营或者提供服务的过程中进行严密的记录，最后通过绩效报告，反映实际与责任指标的差异，分析差异形成的原因。令作为企业价值管理的重要构成部分，经济责任制通过目标利润、目标成本等指标的分解，层层落实到各个经济成员单位

4、、职能部门与个人，以此为基础实现目标化管理。三、支持性管理要素3.1资金操纵D筹资与资金使用操纵集团公司统一对外筹集资金，强调对外资金需求集权管理；通过余额集中等手段保证由集团公司统一管理与监控企业资金资产，掌握流淌额度；内部信贷工具使用：即利用内部转移价格（内部资金占用费或者内部财务费用），有偿分配成员单位之间的占款与资金使用；内部资金使用成本作为经济单位的效益考核内容。2）营运资金使用操纵要紧指各项流淌资产占用资金的管理;建立责任会计制度，使企业的现金余额、应收账款、存货等维持在一个最适当的水平上，以获得最佳的经济效益。3.2成本操纵实行全员成本管理，分解成本目标，强化责任成本意识；对集团

5、公司实施多层次责任管理，建立不一致种类的责任中心并对各级责任资金、责任成本、责任效益进行核算、操纵、分析；使用标准成本等工具，总结成本差异，反馈成本操纵重点与操纵效率。第二章责任中心一、责任中心划分标准1、责任中心定义1.1 定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营决策权相习惯的经济责任的单位。1.2 责任中心的特点：1）责任中心是一个责权利相结合的统一体。2）责任中心务必能够划清责任，单独核算。3）责任中心所行使的权力与所承担的责任是可控的。13责任中心分类责任预算的信息归集与考核对象为各级责任中心。根据操纵区域与权责范围的大小与下放给各级管理人员决策责任的性质与层次

6、，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。1.4划分责任中心的意义划分责任中心，能够将集团公司的整体经营责任目标与具体的责任预算目标按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中心明确各自的预算目标，通过各层责任中心预算目标及考核目标的实现保证公司整体目标的实现。划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核等基本程序与操作规范。2、利润中心2.1定义利润中心定义为负有利润责任的公司整体/事业部/子公司/企业部门，与相应的管理责任人。2. 2划分原则利润中心的管理责任人对本单位的整体供产销经营活动负责，并具有经营自主权；令管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定

7、本单位利润的要紧因素；令管理责任人以经营利润为决策准则。2.3操纵目标令操纵目标是既定财务期间内的营业利润及其有关指标，并据此评估达成效果。3、收入中心3.1定义令收入中心定义为负有销售收入与销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，与相应的管理责任人。令确定为收入中心的单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。3. 2划分原则令收入中心的管理责任人对本单位的整体产品销售活动负责；令管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入与销售费用的要紧因素，包含销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等；令管理责任人以销售收入与销售费用为决策准则。3. 3操纵目标令操纵目标是特定财务期间内的销售收

8、入、销售回款与销售费用指标，并据此评估达成效果。4、费用中心4. 1定义令费用中心定义为负有期间费用（管理费用、财务费用）操纵责任的职能部门/单位，与相应的管理责任人；令确定为费用中心的职能部门/单位在组织上直接隶属于既定的利润中心。5. 2划分原则令费用中心的管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责;管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位期间费用的要紧因素，包含各管理费用与财务费用明细项；令管理责任人以管理费用与财务费用为决策准则。4. 3操纵目标令操纵目标是特定财务期间内的管理费用与财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。5、成本中心5.1定义令成本中心定义为负有物资采购成本与可

9、控产品生产成本、与部分直接可控管理费用责任的职能公司/单位/厂/部门，与相应的管理责任人；令确定为成本中心的公司/单位/厂/部门在组织上直接隶属于既定的利润中心。5. 2划分原则令成本中心的管理责任人对本单位涉及的有关物资采购成本与可控产品生产成本，与部分管理费用负责；管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位物资采购成本与可控产品生产成本与部分直接可控管理费用的要紧因素，包含采购单价、单位采购成本、单位产品生产消耗量、单位产品生产耗时、部分采购费用明细项等；令管理责任人以物资采购成本与可控产品生产成本与部分直接可控管理费用为决策准则；令成本中心的划分通常按生产经营的作业流程划分为采购成本

10、中心与生产成本中心，分别对采购成本与生产成本负责。5. 3操纵目标操纵目标是特定财务期间内的物资采购成本、可控的产品生产成本、标准成本的达成效果与涉及的部分直接可控管理费用各明细项指标，并据此评估达成效果。二、集团责任中心分布及责任中心编码令根据责任中心的划分原则与责任关系，在集团各业务主体与成员单位之间划分责任中心，明确责任类型；制订责任中心编码，确定各级责任中心信息归集与分解的逻辑路径，便于对责任中心业绩数据的集中与管理，也将为今后责任预算管理信息化的实现奠定基础。1、利润中心在集团内划分与确定两层利润中心。一级利润中心为集团公司，二级利润中心为钢铁业务、水泥事业部、广建公司、机修公司。注

11、：其中钢铁业务由于未单设事业部，由总裁（或者总裁制定的分管副总裁）直接对该业务的整体经营绩效负责。各利润中心负责人同时对本人发生的直接可控管理费用负责，作为考核根据。但不再单独作为费用中心表达。责任中心标准表一1单位责任中心类别管理责任人责任中心编码操纵目标集团公司一级利润中心总裁O1集团公司利润集团钢铁业务二级利润中心总裁/分管副总裁O11钢铁业务利润水泥事业部二级利润中心事业部负责人012水泥业务利润广建公司二级利润中心广建公司总经理013广建业务利润机修公司二级利润中心机修公司总经理014机修业务利润2、收入中心在集团内划分与确定两层收入中心。一级收入中心为集团公司销售主管副总裁，二级收

12、入中心为集团公司销售部、水泥事业部销售部、广建公司销售部与机修公司销售部、金达公司。注：水泥事业部的销售收入分为外销与地销两部分，其中外销部分由水泥事业部销售部统一负责，地销部分由水泥事业部下属各厂负责（数据与指标在二级收入中心统一反映，考核对象分别对应事业部与下属各厂）。集团公司销售部与贸易部分别对钢铁业务地大客户与新客户销售收入负责。各级收入中心同时对本单位发生的销售费用与销售收入的帐期帐龄、坏帐的发生等负责。责任中心标准表一2单位责任中心类别管理责任人责任中心编码操纵目标集团销售主管副总裁一级收入中心集团销售副总裁02集团销售收入集团销售部/贸易部二级收入中心集团销售销售部/贸易部经理0

13、21钢铁业务销售收入水泥事业部销售部二级收入中心事业部销售部经理022水泥业务销售收入广建公司销售部二级收入中心广建公司销售部经理023广建业务销售收入机修公司销售部二级收入中心机修公司销售部经理024机修公司销售收入金达公司二级利润中心金达公司总经理025房地产业务收入3、费用中心费用中心按期间费用的性质分为财务费用中心与管理费用中心；注：销售费用由收入中心具体负责，收入中心不作为费用中心重复表达。财务费用中心财务费用责任中心分为集团一级财务费用中心与各下属专业子公司二级财务费用中心。注：财务部门同时对本部门可控的部分管理费用负责，不再作为管理费用中心重复表达责任中心标准表一3单位责任中心类

14、别管理责任人责任中心编码操纵目标集团财务主管副总裁一级财务费用中心集团财务主管副总裁03集团财务费用鸿达公司财务部二级财务费用中心鸿达公司财务部长031鸿达公司财务费用汉沽公司财务部二级财务费用中心汉沽公司财务部长032汉沽公司财务费用腾达公司财务部二级财务费用中心腾达公司财务部长033腾达公司财务费用永通公司财务部二级财务费用中心永通公司财务部长034永通公司财务费用水泥事业部财务部二级财务费用中心水泥事业部财务部长035水泥事业部财务费用广建公司财务部二级财务费用中心广建公司财务部部长036广建公司财务费用机修公司财务部二级财务费用中心机修公司财务部长037机修公司财务费用管理费用中心集团及下属各公司的各职能部门分别对本部门的管理费用（办公费、招待费、差旅费、物料消耗、运输费等）负责；其他无法归集至责任部门的管理费用（如水电费、长期资产摊销等）直接进入各级利润中心的利润表，按可控或者不可控等因素确定考核重点。注：已作为其他类型责任中心管理的，不再管理费用中心单独表达，但有关的管理费用指标要进入各责任部门的综合考核项目。由于管理费用中心对应的各级利润中心职能部门繁多，只列示集团与鸿达公司的管理费用中心，其他事业部或者隶属公司参照执行，并依次编码。单位责任中心类别管理责任人责任中心编码操