战略咨询工具模型(DOC8页).docx

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1、咨询内容战略咨询工具模型（DOC8页）图4T4描述了战略咨询项目的总体思路。通常而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。咨询目的对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识将企业的战略愿景转化为具体的战略目标,明确何为做大，何为做强明确哪些业务要保留、哪些业务要剥善,应进入哪些新行业将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明璃各业务和产品在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出、新行业如何切入提高资源利用效率，使企业费源利用效率最大化建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位图

2、4-14战略咨询项目总体思路图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与进展、资本运营、资源整合、IT、品牌与人力资源等局部战略。图4T6描述了战略咨询项目的全面步骤。总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定与战略方案制定四大步骤。图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地表达。值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系务必具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。D评估控南环境评估估果作脩评结并出改部播会境业析夕社

3、尔行分联和业化业源内组结企文企资图4-17系统化的战略管理体系既定方针的,点出策重做决需可推迟决策图478描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策与可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者能够清晰地看到不一致战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。/吮业体制、/曲业文化/数据业务战略、久力资源战略和激励机业务战略国际皖咯品牌战略资本运营企业信息化炳组织机初决策管理流程市场蟠服务的&营伯战能业务核心流程图4-18企业战略决策的决策阶梯图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中能够看出,企业的真实战略往往就是市场决策的有

4、机组合。图4-19企业战略的决策表图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各类草案的综合体。通过最大化地汲取各类方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者与制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。确调整图4-22战略实施循环图调整、图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略与规划、反馈建立各

5、级规划到交流与挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。诠释战略和规划明确战略和规划达成共识反馈调整澄清达成共识的战略规划建立反馈机制加强战略回顾和调整建立各级般I确定阶段性目标任务排序资源分配确定完成标志图4-23战略实施的四个基本步骤图4-24是产业生命周期模型。一个产业的兴衰跨越了从引入到衰退的四个阶段。对某产业处于哪一阶段的推断，可由图中给出的九个条件推算出来。I引入JW【I成长JWiI成熟期I1o1JI增长率I城慢增长加速增长水平衰退低上升I每个客户的成本高低低产品线1.增长多样化缩减平均利润率1-负增加可以很高袁减竞争对手很少增加更多但稳定减少I典引定价方式成本加成价格淡透竞争价格减价进

6、入障碍1一出竞争对手竞争对手产量过盛iI小蹙广告方式认知和教育大众市场认知减少图4-24产业生命周期模型图4-25是重要性-迫切性模型（PQM）。根据此模型，企业能够将摆在面前的工作分为四大类：紧急重要型、紧急非重要型、重要非紧急型与非紧急非重要型。图4-25重要性-迫切性模型(PQM)图4-26描绘了企业风险评估模型。以风险发生概率与风险暴露概率为两轴，可将各类风险划归入风险暴露区与风险操纵区内。在风险暴露区内的风险不易操纵，在风险操纵区内的风险则易操纵。图4-26风险评估模型图4-27给出了选择标杆企业的二维模型。通俗而言，标杆企业对本企业而言,就是那个“跳起来就能够得着”的榜样。通常而言，标杆企业的选择应结合企业的实际,从地域范围与业务范围两个方面缩小选择的范围。碘品图O大国际O小本土业务范IS图4-27选择标杆企业二维模型