项目管理程序（含项目风险及考核）附全部表格.docx

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1、深圳市XXX有限公司深圳市*有限公司项目管理程序文件编号：MC-QP-001版 本：A0生效日期：2021-9-1含全部附表编制/日期:审核/日期:批准/日期:修订履历修订日期版本修订内容修订人批准人生效日期2021-8-13A0新制定1 目的42 范围43 定义43.1 项目43.2 项目目标43.3 项目范围43.4 项目重要性级别分类44 职责44.1 项目管理委员会44.2 项目考核小组54.3 各职能部门54.4 项目组55 工作流程66 流程描述87 相关文件118 相关表单11附件1项目风险管理流程12附件2项目考核与奖励管理办法18表单原件（可直接点开和保存）01立项申请表.d

2、ocx02项目成员名单.dOCX以 103项目进度计划表.xls（M项目风险跟踪表 xlsx05项目问题跟踪表 xlsx06项目变更申请表.docx07项目评审报告.xIs08项目成果验证表.doc09项目结项申请表 xlsx10项目总结报告dOCX11项目工作目标与考核表.docx12工作业绩考核表 docx13项目客户满意度胸查表.docx14项目任务单. docx15质量财务规范性考核表.docx16质量评价表.docx项目管理程序1目的明确公司项目管理工作范围及要求，保证项目管理工作有序、可控的开展。2范围本文件规定了项目立项申请直至项目结项验收全过程的管理要求。3定义3. 1项目项目

3、是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。其特征为：1）项目开发是为了实现一个或一组特定的目标，如功能、特性、效益等；2）项目具有资源和成本的约束性；3）项目一般具有复杂性、系统性和一次性；4）项目具有相对重要性。项目不是常规任务，要求公司重点保证。5）项目具有生命周期性。有起始、实施、终结过程，即周期；6）项目是以客户或以项目成果需求者为中心的；7）项目要综合考虑范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购及相关方等九大知识领域的整合。3.2 项目目标项目所应达到的预期结果。3.3 项目范围达到项目的目标所必须完成的所有工作。3.4 项目重要性级别分类1）重大项目：对公司未来发

4、展有重要影响、重大应用前景的项目；2） 一般项目：重大项目范畴以外的项目均属于一般项目。4职责4.1项目管理委员会项目管理的高层领导小组，可以是一人，也可以是多人，其负责：1）项目开发计划审批，项目的重要会议的参与；2）确定项目的考核、激励原则；3）项目经理的任免；4）项目管理支持，协调、处理、决策项目过程中重大、关键问题；5）对项目的立项、暂停、结项、撤销及重大变更等进行审批。4. 2项目考核小组4.2.1 成员主要包括：总经理（重大项目）、副总经理（一般项目），以及项目管理部、财务部、人力资源部相关人员，总经理或副总经理为考核组长。职责见本文附件2项目考核与奖励管理办法中规定的职责内容。4

5、. 3各职能部门1）作为项目实施参与部门，培养参与项目管理的专业人员并支持项目工作开展。2）负责项目资源调拨和分配，监控资源利用和员工个人业绩表现。4.3项目组由项目委员会任命项目经理，由项目经理组建项目组，项目结束后，项目组自动解散。项目成员构成及职责（项目成员不限于以下，可根据项目实际情况增减角色成员）:项目角色职责（包含但不限于以下描述）项目经理1 .项目全过程活动的管理及决策，保证项目完成的目标与制定的目标一致；2 .对项目成败负主要责任，对项目计划、实施、监督与控制负有全责；3 .管理RFQ报价过程，项目计划的制定、控制；4 .项目预算、成本风险评估与控制；项目变更的评估与控制；5

6、.项目阶段评审会议的主持，定期向公司汇报项目进展情况及目标达成状况，并不定期的接受项目管理部的检查与监督；6 .评估项目团队成员绩效，促成良好团队合作模式。项目管理工程师1 .跟踪项目进展及目标达成情况，向项目经理报告；2 .项目过程中发生的项目问题点汇总，并跟踪、协调改善过程；3 .项目代码的申请，新品量产前需求订单的下发、评审；4 .项目各阶段文档的收集、整理；项目成员绩效统计；5 .协助项目经理组织项目会议及各节点的评审；6 .经过有效授权，可行使项目经理的所有权力；项目工作的协调与监督权。项目角色职责（包含但不限于以下描述）产品经理1 .项目技术第一负责人，全面负责项目产品的技术事项及

7、对外技术联络人；2 .产品型号的申请；产品开发进度计划的编制；3 .主导图纸评审、手板评审、模件的评审；4 .主导产品策划阶段、产品设计和开发阶段的评审；5,负责产品设计中的问题点对策进行审核，编制经验教训履历表；6 .项目技术事宜的决定权；对技术工程师的辅导、监督和指挥权。硬件工程师负责产品硬件设计全面工作。结构工程师负责产品结构设计全面工作。验证经理1 .产品验证的第一负责人，对项目的产品试验、测试负责，试验大纲制定；2 .负责产品全部方面性能测试及报告，测试问题点跟踪管理；3 .负责产品试验验证及报告，试验问题点跟踪管理。实验工程师负责产品试验验证及报告，试验问题点跟踪管理。测试工程师负

8、责产品全部方面性能测试及报告，测试问题点跟踪管理。工程经理1 .项目工程的第一负责人，对项目的工程负责；2 .过程开发计划的制定、实施和控制；3 .主导过程设计和开发阶段评审。采购经理1 .项目采购物流的第一负责人，对项目的物料采购物流负责；2 .项目采购计划的制定；新供应商开发、导入；3 .项目过程中供应商提交样件及试产物料的管理。客户经理1 .项目对外的窗口，主要负责商务方面沟通；2 .客户样件的申请及结果的反馈；3 .客户订单需求的下发并跟踪交付情况。制造经理1 .项目制造的第一负责人，对项目的制造负责；2 .根据项目计划要求，组织完成生产及生产过程管理。质量经理1 .项目质量的第一负责

9、人，对项目的质量负责；2 .项目质量保证计划的制定；3 .生产件批准（PPAP）的实施及初期流动管理；4 .主导产品质量策划总结/认定。财务经理1 .项目成本控制的第一负责人，适时报告项目成本，实时监督、控制；2 .项目各阶段费用的统计、报告。5工作流程（以下流程图为Visio可编辑格式）项目管理流程（一级流程）项目经理相关职能部门决策层（项目委员会）文档记录项目立项立项申请表项目成员名单项目会议纪要项目风险管理流程（二级于流程）项目启动项目考核与奖励二级子流程）项目变更项目计划制定项目计划发布监控项目执行项目计划项目评审与验证结项总结项目归档项目进度计划表项目会议纪要项目会议纪要项目评审报告

10、风险跟踪表项目问题跟踪表项目变更申请表项目成果验证报告项目结项申请表项目结项报告6流程描述No.工作描述文件与记录批准权限1项目立项与启动阶段1.1 为了有效利用公司资源，项目发起人首先评估该项工作或任务是否符合项目的特征，确认符合时，由发起人填写立项申请表，由其部门经理审核、总监审核，副总经理批准，认定为重大项目时，由总经理批准。1.2 立项批准过程中，发起人应将申请项目的原因、拟达到的效果、建议的项目经理（项目负责人）人选等信息向批准人详细说明。1.3 立项审批通过后，项目正式立项，由项目经理组建项目组，编制项目成员名单，并呈报领导批准，一般项目由副总经理批准，重大项目由总经理批准。1.4

11、 召开项目启动会，让项目团队成员对项目整体情况（包括项目背景、总体规划及项目成员等信息）和各自的工作职责有清晰认识和了解，为日后协同开展工作做准备。立项申请表项目成员名单副总经理或总经理副总经理或总经理2项目计划阶段2.1项目立项后，项目经理同项目成员应在规定的时间内完成项目进度计划表的编制，并与人力资源部共同制定项目工作目标与考核表，经项目委员会批准后发布。2. 2项目组对制定出的项目计划进行评审，由项目委员会批准，通过后，发布项目计划，并保存项目计划的原始版本，作为项目绩效考评的依据之一；2.3职能部门在收到项目立项通知后，依据公司组合项目的优先级排序、统筹资源满足项目需求，将项目计划要求

12、细化和筹备相应项目工作。.项目进度计划表项目工作目标与考核表项目管理委员会项目管理委员会No.工作描述文件与记录批准权限3项目实施、监控3.1项目经理应按既定计划严格执行项目，对项目进度、质量和成本全面负责，通过定期监控发现项目是否偏离计划，跟踪风险和存在问题并采取相应纠正措施，记录在项目问题跟踪表，使其项目实施过程始终处于受控状态。3. 2质量经理在项目执行阶段，应设立阶段测试与验收、项目质量鉴定等重要监控点。3. 3财务经理应在项目整个过程中关注成本的控制。3. 4项目实施过程中项目组必须严格作好相关记录,产生的所有文档和资料按照项目计划要求节点由项目工程师整理归档。3.5项目变更管理在项

13、目实施过程中，当项目的关键制约因素（如：范围、进度、成本等）发生变更时，变更发起人填写项目变更申请表发起变更申请报项目经理审核，项目管理委员会领导代表批准，以确保重大变更事前经相关领导批准，事后可跟踪、可追朔。3. 6项目风险管理项目组应及时对项目中风险、问题级别进行识别和界定，并按照附件1项目风险管理流程处理流程进行预警和处理,对于项目实施过程中出现的重大问题和风险，项目经理需要及时逐级上报解决。3.7项目评审3. 7. 1评审准备按项目计划安排或根据项目实际进程需要组织评审时，评审组织人准备评审所需的材料，包括但不限于文档类、样品类等。3. 7. 2评审通知项目问题跟踪表项目风险跟踪表项目风险跟踪表项目风险管理流程项目评审报告No.工作描述文件与记录批准权限评审组织人应按确定参加评审人员,