宁高宁：人和团队的重要性远在战略之上.docx

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1、宁高宁：人和团队的重要性远在战略之上人和团队的问题，应该远远在战略之上。宁高宁结合自己在企业的实践经验指出，创造价值是企业的终极目标，组织人事要为这一目标服务。在现场授课中，宁总金句不断，听众收获满满。O1人和战略的关系组织人事工作如何服务战略发展这个主题几年前讲过，现在反过来看，这几年认识、体会也在不断进步。企业里面两件事情：一个组织人事，一个战略。以前，我觉得人事和战略是相辅相成、互为共生的关系。今天来看，以前把人的作用放低了。现在，我认为人和团队的重要性，远远在战略之上，是战略成功的前提、基础和出发点。我之前有在想人和战略的关系是什么。习近平总书记高度关心我国种业安全和发展，多次强调要把

2、民族种业搞上去。中国中化组建先正达集团后，作为种子领域的领军企业和种子产业链链长，担负着打好种业翻身仗、促进农业现代化转型的职责使命。当公司种子战略经过反复多次讨论得以确定后，我们做的第一件事情，是人的调整。我们认为，要很好地推行战略，第一步要用对人。只有人真正行的时候，战略才能自然而然成功。我原来认为战略和人是相互作用的并列关系，但现在看来，不分先后是不行的。知所先后，则近道矣。为什么企业管理中人和团队的重要性如此高？一个企业活下去的基础就是必须不停增长，增长靠什么？靠价值创造，而创造价值则以人才为本，企业经营等于经营人，有个形象的比喻，才岗匹配是碗里的饭，人才池是仓里的米，人才链是田里的稻

3、，要想基业长青，一定得吃着碗里的饭、察着仓里的米和想着田里的稻。任何战略要想成功，首先要把人和团队组织好。怎么做好？这就得从管理学开始，人和团队是在其他管理之上的，是前提，而我们今天所有的创新都应基于这个假设。比如三国时期的历史典故，军事家诸葛亮六出祁山，终因后续人才不济，无奈留下了蜀中无大将的叹息，试想蜀国当年若是早早关注了人才辈出和绩效倍增战略，说不定三国的历史就由蜀国来改写啦！一个团队的领军者，不仅仅要专业能力很好，工作热情、责任担当、克难攻坚等方面也非常重要，要有火一样的热情和坚信必胜的信念。对一个公司负责人的调整，一般会给公司发展带来大约三年以上的影响。假设这个人三年里没有很好地制定

4、并执行正确的战略，带领公司取得长足发展，那么公司的竞争对手就可能会跑到前面去，市场和业务就丢了，这就体现了人和战略的关系。在真正的管理学里，人就是全部。为什么？因为人是所有其它管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上，人本主义，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。02战略是什么？战略到底是什么？我认为，战略根本上是增长和增长方式，战略的起点是市场

5、。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，怎么做下去，是不是不该做下去了。（战略十步法：模型框架）步骤第一步描述愿景及企业使命工具愿景及使命结构图第二步市场环境及竞争结构的分析PESTx五力模型、外部因素评估矩阵战略定制第三步第四步竞争对手分析及情报系统的建立竞争态势矩阵客户群细分及价值链分析价值链/客户群复合定位矩阵/市场评

6、估工具战略实施战略评价第五步第六步第七步第八步第九步第十步分析自我能力及目标的时段性能力因素分析图，内部因素评价矩阵战略定位、战略规划及战略管理与定位相吻合的其它战略及资源配置管理效率及管理工具的实施构建成本领先或差异化的竞争优势战略目标推进中的不断反思、调整SWOT分析，定战略计划矩阵等品牌知觉图平衡记分卡、6西格玛、流程再造成本领先战略分析框架、差异化战略分析框架战略反思调整框架来到中化后，我们在战略十步法基础上经过战略研讨，提出包含企业公民、客户导向、股东取向、员工发展在内的价值管理四要素理论。这是中国中化企业价值创造的坐标体系，也是对标管理坐标体系四要素。（“价值管理四要素”理论）HS

7、E诚信合规就业税收慈善扶贫社会形象国家战略股权结构股东利益股东风险这个坐标体系的中央是出发点，包括党的领导、使命和价值观。第一个要素是企业公民，包含HSE（职业健康安全和环境），还有诚信合规、就业、税收、慈善扶贫、社会形象等，即社会责任。第二个是客户导向，企业战略、科技创新、卓越运营、客户服务等最终达到的目标是客户群体满意，即客户满意度。第三个要素是股东取向，包括国家战略、股权结构、股东利益、股东风险。对于国有企业，股东好也就是国家好。第四个要素是员工发展，包括经济收入、工作环境、能力提升、认可尊重等。员工完全将企业利益和自身利益联系在一起，就达到了企业与员工关系的最高境界。03党领导下的国有

8、企业党员和员工的思想认识”党的领导与组织路线和公司经营发展”不是两张皮。国有企业非常明显的特点就是坚持党的领导、加强党的建设，这是国有企业光荣传统、中国特色和独特基因。国有企业的述职是党委书记述职，它的评比、评价和改进，都把党对国有企业工作的要求、原则和企业经营紧紧联系在一起，形成具有独特优势的领导组织管理方式。很多年前香港大学请我去讲课，我讲了企业、人在企业中的作用、一般国有企业属性及人在其中的作用、党领导下的国有企业及人在其中的作用。把这些串起来后，我发现，个人只要树立为国家、为民族去发展经济、提升人民福祉的高尚目标，就会把企业和个人连在一起。党的领导在国有企业组织人事管理中起的作用，在于

9、确立了组织管理、组织原则、组织工作都要遵循实事求是、公道正派、以德为先、任人唯贤等要求。04打造健康的组织文化大监督体系在人力资源、组织部门中起到非常大的作用。健康的企业文化会促进企业的经营发展，降低发生腐败的概率。有一次我给纪检干部讲课，讲当时华润的6S体系。有人问6S体系能不能反腐败？我说从技术上来讲是有可能。为什么？因为如果将每日库存、应收账款、资金账户、价格波动等数据都进行数字化监管，就没有腐败而言。华润的6S体系的核心在于发展电子化、数字化。中粮和中国中化也在这么做。同时，我认为最重要的还是建立一种积极向上的企业文化。多年前，有个企业要在深圳盖楼。盖这么大体量的楼，很可能出现腐败问题

10、。但这个项目没有。为什么？项目负责人当时说了一句大白话：我要是搞腐败，这帮小子得笑话死我。这就是健康的企业文化。因此，对于组织来说，打造组织向心力、树立共同目标的过程中，建立健康的组织文化很有必要，能够给人带来组织的归属感。05五步组合论（五步组合论）五步组合论我用了很多年，是公司管理的路径和逻辑。企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动

11、态的，同时大循环里面还有很多小循环。第一步，选经理人。企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。第二步，组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力，也要给他一定的权利，否则没有发挥余地，做事情就会有借口，动力就减弱了。第三步，发展战略。为什么战略不是初始就有的？因为团队是初始的，只有好团队才有好战略出来，战略不是天上掉下来，不是某个人定下来的，一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。第四步，市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块，包括产

12、品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。第五步，价值创造。企业是多目标的，包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外，股东、员工、客户、合作伙伴，公众，资本市场这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的，要从政治、经济、社会、客户、人文等各方面来做评价，从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。这样又回到了第一步，对经理人或者团队的评价一一是不是做得好？应不应该继续做下去？一旦换人，循环就又开始了。这个循环过程中的每一步都要走好，因为是乘数效应。经理人做对了得1分，如果做的不好05分，后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分，到发展战

13、略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好，才能把战略和组织协同起来。新常态经济下寻破局，不确定环境中谋增长，根本还是靠人才。企业可持续增长，一定要看企业业绩增长是否和人才增长相匹配。如果人才增长滞后，当市场红利的大潮退去，组织持续增长内生能力就会一丝不挂呈现出疲软竞争态势。企业应当有成为学习型组织的自驱力：企业是大学，人才即战略！企业培养人的最终目的，是为了驱动业绩高效增长。企业持续增长的根本是人才持续增长。人才持续增长关键是人才质量和人才数量！人才质量源于高绩效人才甄选和培育；人才数量源于高绩效人才批量复制。优先建立一支高绩效人才梯队，才能为组织持续增长提供充裕战斗力！利用数字平台路径，提升人才战略思维，激活企业持续增长。人才倍增在杭州打响商学云人才数字化OMo模式线下课程第一枪。在不确定环境下思考确定性，人才战略要匹配业务战略，人才增长率适配业绩增长率，企业才能稳步实现好增长！