人才盘点的工具和方法汇总.docx

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1、人才盘点的工具和方法汇总人才盘点的工具和方法大全随着近年来企业对于人才重要性的充分认识，能力素质、任职资格、继任者计划等与人才管理直接相关的功能模块愈发受到企业的重视。人才盘点是人才发展的关键环节，企业通过人才盘点，了解人才的现状，才能采取有针对性的措施，以保障人才的正常供给。因此，越来越多的企业会定期开展人才盘点，但由于在人才盘点相关工具、方法等方面存在欠缺，实际的运用结果跟预期存在较大的差距。网上关于华为、阿里、腾讯等知名企业的人才盘点介绍的文章很多，但企业的规模、管理水平等的差异性，其具体执行层面的东西可借鉴程度不大。为了帮助大家更好的开展人才盘点，特将人才盘点相关内容、方法和大家做个介

2、绍。一、什么是人才盘点？人才盘点是管理者盘点企业内人才的优势、待发展领域、可能的职业发展路径、职位空缺风险以及现在及未来的继任者的管理流程，是对企业人力资源状况的全面摸底调查。二、人才盘点方式有哪些？从操作方式来看，人才盘点方式主要有两种：封闭式盘点（也称闭门盘点）、开放式盘点（也称开门盘点），这两种方法操作流程（具体见后文）和适用场景有所不同。（-）封闭式盘点：是指HR与被盘点人员的少数业务领导完成盘点工作，这种方式适用于被盘点员工范围小、数量少，盘点的结果只有HR等少数人知道，盘点结果主要应用于内部晋升选拔。比如，企业想要从一群人中选拔出一位人员担任更高的职位，可以由HR与少数业务领导人员

3、按照盘点标准进行盘点。这种方法操作相对简单，所耗费的时间和人力较少，但各级管理者参与度不够，不适用于大规模的人才盘点。（二）开放式盘点：是指由HR协助各级业务领导完成盘点工作，这种方式适用于被盘点员工范围广、数量多，盘点结果会在一定范围内共享，盘点结果主要应用于选用育留全流程。通常而言，企业定期开展的大规模的人员盘点主要采取这种方式。这种方法比较耗费人力，但能够让各级业务领导充分参与，且盘点的准确性更强。企业开展的阶段性人才盘点，通常针对全体人员进行盘点，一般主要采用开放式盘点的方法。三、人才盘点范围？在开展人才盘点的时候，如何确定盘点对象呢？这仍然需要根据盘点的目的来确定。比如，某企业希望通

4、过人才盘点发现那些有发展潜力的人员，并进行针对性的培养使其成为未来的基层经营单位的负责人,这时候的盘点就主要是与这个岗位业务比较紧密的基层人员。而如果企业开展盘点是为了建立整个企业的人才梯队，那就是对全体通过试用期的人员。当然，对于基础作业人员，如果不是关键人员，可以不做盘点。四、人才盘点维度有哪些？在开展人才盘点过程中，最为困难的是确定盘点的内容。到底该如何确定盘点的内容呢？这实际上需要根据企业开展人才盘点的目的来倒推，如果是为了衡量组织的人岗匹配程度，盘点的内容主要是能力素质模型。如果是为了人才的发展，则会重点关注潜力。一般而言，企业开展人才盘点所包含的内容主要包括以下几方面：绩效：绩效能

5、够客观的衡量员工的价值贡献，同时也是间接衡量员工的能力。能力：主要指员工当下所具备的能力项，通常包括专业能力和综合能力。潜力：潜力是衡量员工未来发展空间的要素，它代表了人才未来可能的能力。价值观：除了前面几项之外，一些企业的人才盘点中会包含价值观,尤其是对于一些核心人才，价值观是否相符会很大程度上影响企业未来的培养、任用决策。当然，也有一些企业会定期对价值观进行测量，人才盘点的时候可以不作为重点项目（也有一些企业会用绩效代替业务相关的能力，另一部分通用能力则包含在潜力当中）。在这么多的盘点维度中，企业到底该如何选择呢？有两种思路，一种思路是根据企业的需要及能力选择其中两项要素，比较常见的盘点维

6、度是能力、潜力维度，前者代表当前的能力，后者代表未来的能力。如果企业绩效管理结果的效度较好，可直接用绩效代替能力。另一种思路是根据不同类别人员的工作特点、以及影响其未来发展的关键因素，选择不同的盘点维度。比如，针对高层管理人员，价值观非常重要，人才盘点的时候会包含价值观、潜力、能力。而对于中、基层人员，则会重点关注潜力、能力。当然，也有一部分人员从能力、绩效两个维度进行盘点，尤其对一部分非关键岗位的基层人员而言，从这两个维度盘点能够为未来的任用决策提供依据。这里需要说明的是，一些文章里面提到的组织功能、岗位、编制、人效、人员流动率等之类的盘点，实际上属于组织盘点的范畴（如果整个盘点中包括组织盘

7、点部分，准确的应该叫组织与人才盘点）。当然，在开展人才盘点之前，企业应该首先开展组织盘点，因为只有通过组织盘点，才能明确组织需要什么样的人才及人才储备，尤其当战略发生变化或组织发生变革的时候，更需要进行这样的分析，否则人才盘点的标准就与组织脱钩。除了我们通常意义上所理解的人才盘点外，也有一部分企业会进行关键人才盘点，尤其当企业并没有明确哪些岗位是关键岗位的时候，有必要进行一次岗位的梳理。这其实也并非真正的意义的人才盘点，个人认为这部分偏组织盘点会更多一些。而且关键人才盘点的意义并不是找到关键人才，而是找到关键岗位，后续在建立继任者计划的时候,会重点关注关键岗位。类型被盘点对领执行标准备注关修岗

8、位：人才在关耀序位上的人员（入职时间23个月）关曾岗位缜效优良谟岗位对公司的价值实现有IiaI费的作用.处!于价值目横心位卿顺心位.谖网位人才在公司内郃具有校高的不可W弋性该甫位人才在市场上具有相当的6歌性高港人才（入职时间23个月）湖力突出绩效优良潸力突出：！在进取心.学习蜴力以及能力自上的潜能,根据潜力准进行打分i绩效优良警考近期绩效考核应绩后广酝:取衣分绩效优良：参号近期康效考榜成埴KJ价值货Itt进行打分表1关键人才和高潜人才标准五、如何确定具体的盘点标准？盘点维度一旦确定，接下来就需要确定具体的标准，在前述各项盘点维度中，绩效是相对明确的，按照绩效结果进行排序即可。价值观也相对具体，

9、将每项核心价值观通过行为化语言进行分级描述，然后根据员工的行为表现判断其所在的等级。相对而言，比较难确定的是能力素质和潜力。规模稍大或者支付能力较强的企业，可以选择和专业机构合作，他们有比较成熟的盘点工具和模型。但对于中小企业，人员规模不大，购买第三方服务的必要性不是很强，需要企业自己开发盘点标准。在开发的时候，我们可以借鉴行业比较成熟的框架、工具，结合企业的实际需要进行开发。能力能力通常包括专业能力和通用能力，这部分内容是根据岗位能力素质模型来确定的。因此，能力素质模型是企业开展人才盘点的基础。如前所说，如果企业的绩效管理体系比较有效，绩效能在一定程度上代表能力。但从人才发展的角度来看，用绩

10、效代表能力稍显笼统，不利于后续根据盘点结果制定针对性的培养计划。潜力初次接触潜力感觉比较高深，不知道如何衡量一个人是否有潜力。但通过对成功人士分析，你会发现有潜力的人员通常有两个典型的特征，一个是有很强的进取心，渴望成功，另一个是有较强的学习能力，然后进一步细分成不同的项，比如进取心包括成就动机、进取精神等。这两点是不少公司潜力模型的重要组成内容，当然，光有动力和学习力还不足，还需要一些基础的素质，比如创新、拥抱变化等。下图是某测评机构的潜力模型，主要包括四个方面:践行抱负、敏锐学习、跨界思考、人际通达。高潜人才ota1敏锐学习Agt1e1MmingHW/学习/主动寻求反叫从IM中学习；学以践

11、行抱负Fu1fi11ingaspiration号双MU1双光/生动承出，的雷号偏色/拘整产出人际通达Sooa1inf1uence令人值/Ai*a/黑影力/建立人1网络/发电人蹲界思考Thtkgbeyondboundary）鲁度/时/美收/M/性图1某公司高潜人才模型下图是华为的潜力测评，从思维、变革、结果、人及理解四个方面,每个方面又作出五个维度的划分。在评价的时候，分别针对每个维度进行打分。*W人际情商变革创新结Ii导向能力在相关18域有片的专业Ifi力对于人际关系有较高的敝息性不i足于现状,持续改善有族男的自翔E动力和密分力具有解决I可的有效方法W通过交流有力地影晌他人地建接挑战,不轻需放

12、弃这点J付出足蝴御力，1之苦耐劳密分能力从容面对夏杂候礴班境能够领薪种期不同的息见和负面情绪BT引入具有较高的绩效标港.并邀励团队达成将分电力向他人清*“读相助考内再W自整安觉内在情境卬自我进化热黑于收集和激试厮的方KWJ3自己和他人发挥潜力网分能力善于发现错误并将此视为改进机会善于哂和伤调各方号推动变革以结果为导向,不拘泥与方式方法得分表2华为学习力测评表当然，目前关于潜力并没有统一的标准，也有一些潜力模型会包含其他方面的内容，下图为某咨询公司的潜力模型，除了潜力因子之外,还包括了敬业度、合作性，相对而言比较全面。评价要素确定之后，还需要针对要素做分级描述，分级描述有三种思路，一种思路是参照

13、能力素质模型分级的思路，分别从行动的强度、影响范围及努力程度三个维度来进行分级，以其中一个为主，另两个为辅。核心维度,它展现了为高效完成行为模块所采取行动的强度.i以及行动的完整性和系统慢影响范围及示受该行为影响的人员数、业务规模/流程的环节、组织的层包括行动的复杂程度与行为人在主观方面的努力程度图3能力素质等级划分维度另一种思路是对要素进行分析，明确该要素应当从哪些构面进行分级,比如，针对责任心这一要素，可以从工作认知、关注细节、热爱工作三个构面来进行分级描述。工作认知：理解自己所从事的工作对实现公司发展目标的重要性，把工作当成是自己的事业来做，愿意把公司作为自己事业发展的平台。关注细节：工

14、作作风严谨，能够在日常的工作中，时刻以公司的发展为导向，恪守职责，善于从细节中发现问题，确保公司业绩目标的达成。热爱工作：热爱本职工作，能够从工作中寻求自身的价值和满足，如果较好地完成了工作，自己会感到很有成就。然后再从这三个构面分别进行等级划分，这地方又可以分成三种情况,一种情况是每个构面都分别划分5个等级；另一种情况是层级越高，涉及构面越多；第三种情况是前两者的结合，等级较低的就只有一个构面较浅的层面，随着层级增加，该构面的程度加深，同时其它几个构面也逐渐加入进来并逐步加深。等锻行为1述对公司充满尊情，有竣强的主人藁急识.班充分认识到自己工作的*要件，以Mi蹩的毅力恪守职责，1心投5拿越入

15、,主动工作,在日常工作中，经常Ie壤在别人都不关注的细节中.发现影响公司正常生产安全的问Ii,弁帜极加以解决；为缰护公硼益,坚守职业i1他,做出过重要员也恪守工作职费.严格按照公司规章制度和爆作规程工作,对公司.对同事负费,很少出现过因自身人为贵任造4优秀成的工作差羯能第U识到自己的工作对整个公司运作的也要性，从而尽心尽力,工作一丝不苟.有始有终,关注工作细节.对影明设备运行或工作品质的问题,无论大小，从不放过.能就对电力行业的特点和自己的工作有全面的认识.梦完全按照公司的观一制度和援作规程进行工作,工作3良好中偶尔出现过因自男人为未任造成的工作差O1.时常枢够从工作细节中找出存在的问题,采取推施,及时解决.5对电力行业的特点相自己的工作有一定的认IR.能够按照工作职责要求完成本职工作；*本上能第遵守公司税“制度K作规程，工作中时常会出现因自身人为责任造成的工作差情,但都未遗触次影哂.对自己的工作认识不到位,工作不满意.