中国企业变革的十大趋势.docx

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1、中国企业变革的十大趋势今天应该能够清醒的认识到，中国企业正在进行的转型本质上是一次组织形态进化（依据企业形态进化规律），从精英价值形态迈向客户价值形态，从封闭性组织迈向开放型组织，其根本原因是市场需求发生根本性改变，处于全球产业价值链中上游的中国企业根本无法改变这一趋势,唯一能做的曷顺应潮流积极变革，通过新组织适应市场变化,无论是等待奇迹还是顽强对抗，都将被市场无情的抛弃，同样中国企业转型成功也将意味着中国经济转型成功，这是一个相辅相成的过程，未来几年中国经济发展将充分印证这一判断。企业形态进化规律这几年为大势所迫，中国企业已进入变革模式，虽不见其变，但也变在其中，变革越早的企业主动性越强，当

2、然也有相当一部分企业已丧失变革能力，只有等待临终关怀。与上半年不同的是,中国企业已不再焦虑，而是恐惧，对未来不是迷茫，而是无助。这次传统企业进化，可以从十个领域进行描述（依据IOS企业形态分析模型），尽可能让企业看到组织变革的趋势，从而及时调整变革方向与内容，重新唤起企业变革信心。IOS企业形态分析模型趋势一：中国企业的主要价值创造者将从少数精英转变为多数骨干。转型资本为企业创造领导力为企业创创新力为企业创品牌为企业创造主要价值造主要价值造主要价值主要价值价值创造能力演变规律长期以来由于市场需求集中且具体，导致中国企业的主要价值其实是由少数精英（管理权威和专业权威）创造，基本上符合了二八原则，

3、即20%的人创造了企业80%的价值，当然也只有这20%的人能够体现出价值，如今的市场需求变得分散且多变，要求企业必须变为多数骨干为企业创造主要价值，并能体现出价值，骨干人才将以团队形式通过创新力实现这一转变，团队创新力将是中国企业进化的决定性因素，未来所有管理机制将以提升企业创新力为核心构建，没有任何选择。趋势二：中国企业股权结构将日益分散，逐渐形成多元化格局。所有者/经理人价仙岛度统西方：18世纪608代一19世纪60可代中国:改革H放到20批纪90年代所由者/经理人分宓经理人主导他方：19世纪60、704代一20世纪70年代中国：20世纪904代现有两权Wk合/持股经理、招股员，和投资者共

4、同主导西方：20世纪80年代一一现衣中国：资资出质未本本田化化来独立人格独特人格股东人格双重人格股权结构演变规律经过几十年的发展，中国企业已经从高度集中的股权结构开始分散，很多控股股东也逐渐变为控制权股东，但总体而言依然相对集中。如今,外部市场不确定性逐渐增强，市场风险越来越大，必然导致股权结构将进一步分散，个人投资者、机构投资者将越来越多，员工持股越来越普遍（企业形成多层次股权激励系统），未来控制权股东将逐渐消失，股权多元化构成有助于企业具有独立人格，成为真正的市场主体。趋势三：中国企业将从监管型董事会转变为战略型董事会。股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态所有权控股股东控

5、制权股东分散型股东价值型股东决策权股东、亲友、代SA（单一型董事会）股东代表精英代表（监管型葭事会）股东代表独立第二方代表员工代表流程管理者代表（战略型董事会）价值创造者代表（价值型i事会）执行权股东、亲友、代理人秸英团队流程管埋者流程管理者J1J1董事会功能演变规律传统企业的决策机构主要由股东代表和精英代表组成，这是一种监管型董事会，所谓监管”即包括监督亦包括管理，监督主要体现在风险管理与内部控制，管理主要体现在对精英群体的激励与约束。监管型董事会容易导致企业具有双重人格特征，最终维护的是股东和经理人的权益。当新商业时代到来后，外部环境越来越恶劣，资本与精英群体越来越难以承担企业发展重任，这

6、时需要更多的价值主体进入决策机构，因此必然要股权结构多元化，董事会决策民主化，届时将形成战略型董事会，完全以组织利益为核心，满足多元化主体的价值诉求，以企业战略前景为依据进行决策。趋势四：中国企业将从职能型组织结构转变为流程型组织结构。组织结构演变规律绝大多数中国企业采取了职能型结构，这是一种在垂直管理模式下，通过分工与协作构建的组织运行秩序,必然存在职能部门与业务单元，业务单元与业务单元之间协同不畅的问题，这是大企业病”的典型症状，要想彻底要解决这些问题，未来必须构建集成化、系统化的横向组织运行秩序，这就是流程型组织结构，然而这两种组织结构特点差异太大,因此在转型阶段，传统企业必然会采取一种

7、过渡形式矩阵型组织结构，这就是三引擎模型之一，西方企业的转型都是通过这种组织结构实现的。趋势五：中国企业最小价值单元将从职能部门转变为创新团队。-IW1企业职能部门团队个人价值单元演变规律价值单元是指企业中能够独立完成价值创造活动，价值成果可以用来进行价值交换的最小价值创造单位。在传统企业中，职能部门（包括业务部门）是最基本的价值创造单元，其特点是通过分工与协作创造价值。分工必然会导致协作不畅的问题，尸位素餐官僚风格推诿扯皮等都是典型表现，分工越细，问题越明显。这次转型必然要打破部门墙，由不同的创新型团队完成业务链条上的各种功能，因为团队本身具有集成性，解决了部门边界问题，团队覆盖率越广，内部

8、协同性越好，企业越灵活，效率越高。趋势六：中国企业将从钻石型人才结构转变为橄榄型人才结构。花瓶模型送化股东价伯形态精黄价侑形态行户价值形态枯石也型图球模型利益相关者价Ia影态传统企业是一种金字塔型，人才结构与之相对应，是一种钻石型结构,这种人才结构形成了严格的层级，对人才进行了划分，绝大多数的责、权、利都掌握在顶层，企业竞争其实是精英之战，因此无论如何激励底层员工，效果都不理想，除了极少数会成为顶层精英，绝大多数员工发展都会遇到天花板。新商业时代到来，钻石型人才结构将转变为橄榄型人才结构，与客户价值形态相对应，橄榄型人才两头小中间大，骨干人才将大量崛起，成为推动企业发展的主要力量，同时人才边界

9、逐渐淡化，不同人才之间的转换加快，未来的企业竞争其实是骨干之战。趋势七：中国企业将从职位管理转变为角色管理。职位管理与角色管理都是管理基础,所谓管理基础就是管理系统建立的依据，是组织管理思想、制度、措施实现的基础。职位管理是传统企业管理基础，职位天然强调稳定性，只要人岗匹配，传统企业既能像一台精准的机器高速运行，然而市场的频繁变化，导致人岗越来越不匹配,要求组织从稳定性转变为灵活性,此时必须构建角色管理基础,责、权、利将建立在人的能力素质上，这是一种动态的管理系统，是组织灵活性的根源，进入转型阶段后，需要弱化职位管理系统，并引入角色管理系统,因此形成一种二元管理基础的局面,这也是三引擎模型之一

10、。趋势八：中国企业将从产品管理转变为流程管理，客户价值优先。传统企业采取的是产品管理，这是一种以产品生命周期为核心的一系列的价值创造方式，目标是产品价值最大化，产品价值最大化才能实现企业价值最大化，通常要进行标准化、规模化的生产。产品管理聚焦在产品，而非客户，因此无论如何强调客户价值，在传统企业都无法得以充分体现，对客户的关怀体现在产品功能上。进入新商业时代，产品管理必然要被流程管理所替代，因为流程管理是以客户需求生命周期为核心的一系列价值创造方式，通常要为客户提供的是个性化、创新型的产品或服务，本质这是一套价值创造流程，目标是实现客户价值最大化，客户价值最大化才能实现企业价值最大化，进入转型

11、阶段后将采取项目管理（也称为全流程业务管理），因为项目管理兼有产品管理和流程管理的双重属性，这也是三引擎模型之一。趋势九：中国企业将从营销驱动转变为创新驱动，内容为王。客户结构的演变规律一直以来传统企业发展都是营销驱动型，原因在于市场中存在着集中度较高的重要客户，满足这些客户需求企业发展就有了基本保障，因此所有传统企业都会布下重兵，营销这些重要客户，这时通常会忽视甚至放弃一些零散的小客户，因为这些小客户需求都带有一些个性化，无疑会增加成本。然而进入新商业时代后，社会结构逐渐碎片化，重要客户数量越来越少，小客户越来越多，继续通过营销驱动只会把把企业带入深渊，因此必须提高企业创新力，通过不断创新满

12、足这些日益分散的小客户的多元化需求，企业是否有内容决定了前途与命运。趋势十：中国企业将从精英文化转变为客户文化。文化结构演变规律传统企业虽然从早期的资本文化，逐渐进入到了精英（经理人）文化阶段,但依然是一种少数人的文化,精英文化通常是以爱岗敬业、责任感、执行力、领导力为主要元素，具有浓重的集体主义色彩，这与精英群体不断追求高业绩目标密切相关，需要这些文化元素推动，然而新商业时代到来，个体价值凸显，多元化的创造力将成为推动企业发展的决定性因素，因此精英文化必然转变为客户文化。客户文化是内部创造力的真实反映，不仅是一种多数人的文化，更是一种开放型文化，具有了明显个人主义色彩，通常是以平等与尊重、创新与挑战、激励与成就、工作与生活、客户导向、团队精神等为主要元素。通过十类结构的演变，能够描绘出传统企业形态进化的方向，只有知道未来是什么，才能知道现在改什么。三引擎模型二元基础项目管理（管理基础）（产品结构）转型阶段管理模式：三引擎模型矩阵型结构、全流程业务管理、二元管理基础构成的三引擎模型，是中国企业从精英价值形态迈向客户价值形态过程中必然要建立的管理模式，三引擎模型恰恰属于企业能够掌控范围之内，相对容易操作，便于发动三引擎模型”带动企业实现系统化的组织变革，这也是为何称为引擎的根本原因。