让计划真正产生价值.doc

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1、让计划真正产生价值对于任何一个项目来说，“计划”是非常重要的一个管理工具。从项目立项的推演，到总进度计划，再分解到每个月的月、周的工作执行计划，可以说，各种计划贯穿项目的全生命周期，同时也是贯穿管理全流程的重要环节。然而，有一句话，让我们每个制定计划的人非常头疼，那就是“计划没有变化快”。在实际工作中，遇到太多制定的计划并没有如期落地，导致结果不达预期的情况了。很多人不乏有突出的技术、管理能力，把事情安排好让他执行具体的工作，他会执行得很好，可一旦角色转变，让他来主导一个项目时，实际表现就大不如预期了。这归根结底是缺乏项目管理的思维，一个计划要能有效落地，除了计划要切实可行、目标明确外，执行过

2、程中对目标的拆解、权责清晰、监管等非常重要。下面给大家分享一下计划落地的思路流程。 一、明确目标计划是否和公司、项目大目标方向一致？首先我们先编制一份里程碑清单，找准方向，明确目标，一般建议包含合同节点、公司要求节点、图纸节点，根据现有条件编制，每个施工阶段10个左右的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的） 还是选择性的（如根据历史信息确定的），历史信息就是过往的项目经验的积累，比如雨季有多少天会无法施工来推断对项目的影响。注明要求时间、完成标准、验证标准等信息。二、制定一个明确可行的计划基于团队当前的沉淀和能调用的资源，计划是否切合实际，有希望达成？计划的质量是否能满足应用要求，

3、如果想清楚了上面的几个问题，计划的编制就不一样了。给大家提供一个参考2.1计划应是完整全面的：所有的分部分项应全部包含在总控计划中，包括甲指等不在合同范围内的施工内容。这样在计划落地过程中会尽可能减少相关方造成的影响。2.2计划颗粒度不应太大：颗粒度到层或是插入层，颗粒度越大，变量越多，管理难度越大，实用性越低。很多国内在做精益建造的项目计划颗粒度会达到工序级甚至班组级，例如江苏武进九州花园的清明上河图计划。2.3逻辑关系完善：逻辑关系可分为两大类。工艺逻辑及组织逻辑利用这两种逻辑将工作依次关联起来，要保证逻辑关系完善无断点，审视关键线路是否合理，关键线路作为项目管理的关注重点，它的完善与合理

4、与否决定了计划的质量与可以用性。逻辑关系完整，确保关键线路的准确，关键线路合理，确保确保与思路吻合，可单独筛选查看。2.4计划应利用历史经验：在编制计划的过程中，要重复利用好组织的经验，要考虑外部环境产生的影响，主要是政府政策、法规、天气需要考虑，政策性停工、环保督察、大风季节的外部施工制约、雨季、冬季施工等影响、组织内部检查频次、社会影响（扰民、投诉），以日历假期的形式加入到计划中，很多时候我们说计划难落地就是因为编制是工日计划是一个比较理想的环境状态2.5里程碑独立预警：将里程碑清单中的节点进行要求时间设置，原因涉及到我们常规编制计划的两种方式：推动式、拉动式，推动式是按施工顺序逐步编制，

5、拉动式为工作包法以节点或工作包的完成拉动计划，倒排计划，这两种方式编制出的内容会存在偏差，所以我们进行设置，识别偏差也是后续调整计划的关键点。2.6应符合季节施工要求：很多时候我们在编制计划的过程中，注意力主要集中在工序工期，施工安排，后续工作的穿插上，对于工作所处的时间及季节有所忽略，下面的计划计划就是这样。所以在计划编制完成后应进行此类检视，及时调整例如：计划编制应考虑雨季对屋面工程，北方冬季对湿作业、外立面施工等影响2.7调整总控进度计划：在发现计划节点不符要求后，需要对计划进行调整，两种调整思路，1、调整组织穿插，2、压缩关键工作。分部分项穿插时间提前：二次结构、抹灰、装饰装修穿插时间

6、提前由10层提前至6层，这是现在现场压缩工期比较有效的方式，投入小于压缩工序工期，减少安全、质量风险。压缩的有理有据，直接找到重点工作压缩，避免所有工作压缩，优先压缩需要资源最少的关键工作，未能满足工期要求再压缩资源需求少的直到满足要求。最小的投入换取最大的产出。三、组织交底达成共识计划应是所有相关方都认同，在交底过程中，输出编制者的思路、节点要求时间、重点工作、允许偏差等信息，需要留存管理痕迹，在后期的纠偏及问题处理上有所依据。四、细化作业计划就像前一阵很火的每日存钱买路虎一样，如果每个小目标都能实现，那么最终我们的大目标一定是可以实现的，为保证总控计划与作业计划不脱节，执行无偏差，利用期间

7、计划功能，拆出当前的作业计划例如下：为了确保春节节点，保证工作的有效组织及管理，细化期间的工作计划管理项目。五、计划落地及跟踪调整1、还是前文所述，计划的编制是为了指导施工，及时发现偏差进行预警，不是为了做计划而作，下面梳理了一个计划落地管控的思路流程2、辅助日常管理工作的进行如生产例会，在会议中我们需要发现偏差，量化影响，解决问题量化偏差：获取计划值与现场实际形象进度的偏差，了解哪些工作提前，哪些滞后，关键工作的完成情况如何等。影响程度量化：量化本周工作对里程碑的影响，明确按照当前的施工节奏继续进行是否能完成目标，需不需要调整。解决问题：思路是向关键路径要时间，向非关键路径要资源。尽量调整靠

8、前的工作，早解决问题，避免累计，后期难以处理。例如此项目，2批次1#楼为关键线路，经商议后压缩五天，三天缓冲时间。作为管理储备，作为后备资源应对天气等不确定因素造成的工期影响。3、动态调整进度计划，压缩施工时间、提前穿插等优化方式必然带来资源的变动和增加，这个时候优先考虑把非关键线路上合适的同工种的资源调到关键线路上来，怎么判断调用哪条非关键线路上的资源，看网络图中的绿色波浪线自由时差，如果资源不够就需要从外面增加调入了。过程中关键线路动态变化，需要多次调整， 那同样在优化过程中需要记录赶工的措施，这一步也是需要在会上和分包、劳务确定的；输出管理台账。六、调整后计划派发签收，执行在这个表格中会

9、有产生变化的工作，以及前面记录滞后工作的原因、负责人；优化压缩的工作压缩的时间、负责人，前面记录的赶工措施；会议开完，打印出来作为会议记录的一部分，让参会方签字并连同调整后的计划一起下发给各相关负责人，指导施工、辅助赶工落地。另一方面也是作为后期索赔、反索赔的重要依据，工期延误涉及到进度索赔、材料上涨的反索赔等，分不清责任就无法索赔及应对反索赔。应以项目进度结果导向，谁的责任谁承担，只有每个人明确了自己的问题，才能激发他的潜力去解决它。七、数据处理：周期计算项目履约大多项目基本是项目竣工后计算，事后管理，主要拖后的天数不易准确计算，但是现在可以快速得到数据，周期进行处理对于项目来说单项目管理通过前锋线按周期，将现场的实际情况反馈与计划，通过关键线路法得出拖后天数，计算履约提前发现问题，识别风险对于公司来说项目组合管理通过过程中加强对工期的管控，进行指导检查。按周期统计履约数据分类进行汇总分析得出相应的分析报告，掌握相关方、各类工程的工期履约情况，有效进行风险预警，提高风险意识，提高盈利，资金周转速度。16