XX公司员工培训提升计划.docx

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1、XX公司员工培训提升计划一、提升思路XX公司肩负着组建XX全国试点的重任，开业一年仍存在 队伍建设不到位、营销手段不先进、人员创新意识薄弱等等突 出短板。为确保“N次改革”有序推进，突破发展瓶颈，必须 培养一支专业能力突出、综合素质高、精神面貌佳的干部员工 队伍。本计划目标是力争在XX年底基本建成分层次的高效优质 的课程晋升体系，全面实施员工培训积分制考核，同时与干部 晋升、工资薪酬挂钩。二、指导思想（一）服务业务，促进发展（二）分级培养，强化考核（三）优质高效，成本控制（四）整合资源，全员提升三、提升目标（-）规范课程培训标准体系规范课程开发流程，针对性地设计培训项目，合理规划课 程，系统化

2、地提供岗位胜任的知识、技能和态度等，最终形成 一套能够较好地指导培训实践的岗位培训标准体系。（二）规范课程培训考核体系建立培训与薪酬、岗位晋升挂钩的考评机制，实行单位培 训考核管理，通过学分管理规范对员工的学习行为考核，推动 他律向自律的学习行为转变。（三）建立课程学习晋升机制建立培训积分与课程学习范围挂钩的晋升机制，让不同层 级的员工应达到规定积分要求，让完成积分要求的员工可学习 到更高层面的课程，学分要求作为干部晋升的重要参考依据。（四）构建课程学习地图从战略目标出发，结合员工个人职业生涯规划，构建基于 岗位能力要求的成长路径图，展示员工的学习规划蓝图。四、具体措施（-）明确岗位培训标准岗

3、位 序列培训对象培训标准管理 序列由具有人员或团队 管理职责的岗位构成， 包括经理助理级及以上 人员、网点负责人。以发展领导力和 提高管理能力为关 键，以新视野、新理 念为引导，重点培养 全局意识、领导力、 创新力、决策力、执 行力等。专业由从事非常规性、以提高专业化水序列非重复性、综合性且专 业性要求较高_L作的岗 位构成，包括产品经理 类、风险管理类、信息 技术类、金融市场类和 智能管理类。平、深化专业认知为 目的，重点培养风险 管理能力、应对环境 变化能力、信息技术 能力等。市场 序列由专门从事市场营 销工作的岗位构成，包 括客户经理、理财经理 等。以学习新业务、 解决新问题、提高市 场

4、应对能力为目的， 重点培养营销实务、 营销策略、营销服务 应对能力等。操作序列由专门从事常规、 重复、单一性工作，且 只需要按规定执行、仅 具有一定专业技术要求 的岗位构成，包括柜 员、运营柜员、客服人 员以及其他操作性岗 位。以服务转型为引 领，提高业务能力和 人均效能为目的，重 点培养业务操作、团 队协作、柜面服务能 力等。（二）规范培训课程开发课程开发包括课程分类、课件设计、课程设置、培训模式 等方面，从组织要求员工做什么、组织提倡员工做什么、员工 的个人成长需要学习什么三个维度出发，最终导向是针对性地 设计培训项目，合理规划课程，系统化地提供岗位胜任的知 识、技能和态度等。1 .课程分

5、类(1)根据内容本身属性分为必须学习的课程、应当学习 的课程和自我提升的课程。(2)根据岗位类别将岗位培训课程分为党建引领类、纪 检监察类、合规内控类、行政管理类、市场营销类、财务管理 类、窗口服务类、信息技术类、安全保障类、职业素养类。(3)根据课程在深度和广度上的不同，分为初级、中级 和高级课程。(4)根据课程在培训对象的不同，分为专业序列、管理 序列、操作序列、市场序列课程。2 .课程设计立足以内部自行开发为主，以引进课程为辅。各部室负 责组织条线或辖属内训师对培训课程进行开发，将外部培训机 构课程的核心内容进行整合、使之成为适用我司的课程，再由 内训师进行传授、推广。3 .课程设置课程

6、设置主要考虑不同层级、部门职能差别、工作经验差 别、人才培养差别等因素，设置以下培训课程体系4 .课程培训方式包括线上和线下两种培训模式。线下模式主要包括日常 培训、专项培训、主题讲座、内部交流、导师培训等方面。线 上模式主要包括微课类型的培训如内训师录制视频及直播的形 式，移动化类型的培训如依托XX平台完成业务知识学习和测 试，社区化的培训如建立学习圈，让有学习兴趣相似的学员形 成学习圈子，分享精彩的讨论及学习心得。(1)日常持续内部培训。侧重于对四个模块基础知识的 培训：合规知识、业务知识、营销知识及素质培养。师资来源 主要是内部讲师团、业务骨干、业内专家。(2)专项集中培训。主要以办培训

7、班的形式进行集中 的、有侧重点的培训，培训时间一般在三天以上。(3)主题讲座培训。根据实际情况就某一专项课题邀请 外聘教师进行讲解。(4)内部交流培训。各部门之间、部门员工之间交叉培 训交流。(5)联合办学培训。与高校开展合作，不定期组织参加 相关研修班活动。(6)员工自学。员工通过相关线上线下学习平台进行自 学。(7)奖励式考试培训。鼓励员工参加外部考试培训，对 通过考试的员工给予一次性奖励。(8)共担式在职学历教育。在职学历教育所产生的学杂 费用由收益人与我行按比例共同承担。(9)导师制培训教育。通过180天培训计划以及管培生 培训计划，为新进员工安排1对1导师进行短期跟踪指导。(三)建立

8、培训考核体系建立培训激励约束机制，实现人力资源配置与培训运行的 协调统一。L实行个人培训“学分制”考核管理。按照全行员工学习发展的要求，以年度培训计划为基础， 通过学分管理规范对员工的学习行为考核，推动他律向自律的 学习行为转变。5 .实行单位培训考核管理(1)培训计划完成率。指当年实际完成的培训项目的数 量在年度培训计划培训项目中的占比。完成率达到100% (含)的，不扣分；完成率低于100%的，扣分=(1完成 率)x5o(2)人均学分完成率。指各单位员工平均学分完成率。 具体评分规则为：人均学分完成率=部门或经营机构员工完成 率加总/该部门或经营机构员工总数xl00%o完成率达到 100%

9、 (含)的，不扣分；完成率低于100%的，扣分=(1- 完成率)5o(3)实行倒扣分制，减分封顶值根据考核权重分配情况 确定，对于培训计划完成率低于80%或人均学分完成率低于 80%的管理部门或经营机构，取消评优评先资格。（四）建立课程学习晋升机制1 .课程学习范围。以“培训是员工福利”为中心思想， 根据课程设置情况，在每个岗位序列设计初级、中级和高级3 个层级课程，每名员工可以通过学分积累来达到学习各层级课 程的资格。（注：课程学习晋升机制的学分积累主要以XX平 台学分为主，不设线上学习积分限制，跟以上培训考核学分要 求区分开来）2,课程晋升。各序列人员达到以下学分晋级的要求后， 总部根据学

10、分情况组织满足晋升条件人员参加考试，通过考 试的人员即具备学习更高一级课程的资格，并参照对应的课程 等级晋升渠道参加培训。其中若完成初/中/高级课程学习的 同事持有初/中/高级银从资格或初/中/高级职称可不用通 过考试自动晋升。除管理序列外其他序列人员在达到高级课程并通过考试 后，即具备管理序列初级班课程学习的资格，以此类推，以上 序列人员只有达到最高晋升学分并通过考试才有资格参与经理 级人员选聘，特别优先者可根据实际情况给与宽限期限完成规 定的学分学习。经理助理级以上人员参与选聘需达到管理序列 不同层级学分要求，具体如下：3.灵动考评工作机制。学分累计计算，参加经理级选聘 的人员应在选聘报名发布前完成规定的学分学习。总部人力 资源部按照课程晋升的学分设置，组织各学分层次人员参加考 试，通过考试的人员即具备更高一级课程的学习资格和相对应 的岗位竞聘条件，以此类推，不合格人员维持原班级或作降班 级学习处理。