某银行培训组织管理体系优化.docx

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1、某银行培训组织管理体系优化中国建设银行培训组织管理体系优化建议（修订稿）MERCERHumanResourceConsu1ting目录1 .关于本文22 .建设银行培训组织管理体系现状分析33 .其他企业培训管理体系的组织方式的借鉴54 .建设银行培训组织管理体系优化构想95 .附录：建设银行培训管理人员关于培训组织管理体系访谈提纲14关于本文本文是美世咨询在焦点组研讨会、问卷调查与培训管理人员访谈等有关研究的基础上，对建设银行培训组织管理体系进行分析并提出相应的优化建议。要紧内容包含： 建设银行培训组织管理体系现状 其他企业培训管理体系的组织方式的启示 建设银行培训组织管理体系优化构想本文仅

2、对培训组织管理的要紧功能与培训管理中心的重要岗位的设置进行了建议，未对人员配置与下属机构的岗位设置进行分析与建议。建设银行培训组织管理体系现状分析组织结构下图呈现了建行培训责任体系框架图O从结构上看，建行的培训组织管理体系是在总行培训工作领导小组领导下，由管理与实施两大功能组构成。但从调查中熟悉到，由于人员配置与机构方面的原因，总行培训工作领导小组尚未真正担负领导作用；计划中的培训管理中心仍然是目前人力资源部的培训处，作为管理中心的职能也未能有效发挥。此外，企业培训的重要因素之一的开发功能在组织结构中没有得到有力表达。对全行截至到2005年12月底人力资源专业条线，特别是培训职能人数的统计，结

3、果如下：（1）全行人力资源管理岗位从业人员3280人，总行人力资源部54人，共3334人。约占全行总人数（305000人）的1O9%。（2）培训职能的人数共计496人，其中- 总行人力资源部培训处在岗7人，- 高级研修院（总行党校）在岗6人，- 常州培训中心在岗109人，（内退36人,共计在编145人）- 哈尔滨培训中心在岗159人，（内退67人，共计在编226人）各一级分行培训管理人员215人（其中含隶属于一级分行的17个培训中心的后勤人员约68人一一按一个培训中心4个后勤人员估算）；二级行下列没有专职培训人员。培训职能人员占人力资源专业条线人员总数的14.9%,占员工总数的0.16%左右。

4、（3）在调研中熟悉到，在各级培训管理与培训实施岗位上存在人员的能力与岗位要求不符、工作职责分配不合理、员工绩效管理薄弱的现象。这些问题的出现与培训组织管理体系的设置有一定的关系，但是，更要紧的原因在于人员管理与人员进展方面。因此，提示我们，在考虑培训组织管理体系优化的同时，应该把提升培训管理人员的管理技能放到重要的位置上。只有这样，才能切实发挥优化的组织管理体系的效能。3.存在的要紧问题综合上述调查发现，建行培训组织管理体系存在的要紧问题能够概括如下：（1）总体布局构思合理，局部组织结构与功能有待优化（2）人员配置总量不足，人员结构亟需调整（3）培训的开发功能严重不足其他企业培训管理体系的组织

5、方式的借鉴1. 企业培训功能的四种要紧模式组织中的培训与学习系统，根据组织的规模、所处的进展阶段、学习系统的目标定位等因素，能够以不一致的形式为组织的进展提供支持。这些要紧模式包含：培训部门、企业学习中心、企业商学院与企业大学。四种模式的要紧功能与特点见企业培训先进理论与实践报告。从功能与组织形式分析，目前建设银行的培训组织形式介于企业培训部门与企业学习中心模式。在培训实施得到有效保障的基础上，现阶段建行的培训应着重加强培训规划与培训项目开发的功能。2. 培训部门设置模式根据培训功能在企业中的地位与作用的不一致，目前企业中培训部门的设置有两种模式：一种是将培训部门（通常是企业大学或者商学院）与

6、人力资源部并列；另利模式是将培训部门作为人力资源部的一个子部门置于其下。下图为第一种模式示意:这种模式通常见于相对成熟的大型企业。这种培训部门的职责除了为企业内部提供各类类型的培训项目之外，往往也为供应商、经销商与其他合作伙伴，甚至政府部门提供培训。其培训内容以专业、技术类型培训与表达企业文化的管理培训为主。这种类型的培训部门能够成为利润中心，培训成为业务拓展的先行力量。第一种模式对培训职能中人员的素养要求更高，对培训的开发能力的要求也更高。摩托罗拉大学、惠普商学院等即为该种模式的培训组织。第二种模式示意如下:这种模式更为常见。在这种模式中，培训是作为人力资源的四大基本职能（选、用、留、育）中

7、的功能之一行使培养与进展员工，开发智力资源的职责。在第二种模式中，培训部门的要紧职责是培训管理，即进行培训需求分析，负责组织实施并评估培训有效性；对培训项目与课程开发的能力要求相对较弱。这种模式的重点是为内部岗位培养合格的人才。目前国内大多数企业使用第二种模式。有的公司即使设立了管理学院或者培训学院，也要紧侧重培训管理。联想管理学院、用友大学、平安大学等即是如此。在培训开发方面，通常使用的组织模式有五种（见企业培训与开发先进理论与实践报告）,即客户模式、学院模式、矩阵模式、企业办学模式与虚拟模式。事实上，这五种模式能够归纳为常见的两种形式，即职能式与项目式。上述学院模式、企业办学模式属于职能式

8、，其余三种为项目式。现场管理从实践情况看，项目式的组织形式更为常见。也有部分企业将两种形式结合，从培训部门的组织上使用职能式组织，在培训项目开发与实施时使用项目式，即虚拟模式。从建行目前的状况看，适合使用项目式为主的培训开发与实施。4.人员配置的有关参考数据美世咨询2005年企业基准调查（CBM）说明，人力资源人员占企业员工总数的比例平均为1.91%（中位值1.47%,第25与第75百分位分别为0.92%与2.47%o）o在另一项抽样调查中也发现，大型企业总部培训中心的人员平均编制为80-100人。在上述调查中，为对企业中培训职能的人数进行调查。但是，通常企业中人力资源的基本职能为选拔/招聘、

9、培训、用工与薪酬等四项（即选、育、留、用），这四项职能的从业人员的大致比例为各占20%25%左右。根据上述调查数据进行推算，企业中培训职能的人员数量应占员工总数的大致比例为0.47%左右（推算中位值为0.36%,第25与第75百分位分别为0.23%与0.62%o）需要指出的是，企业中培训职能人员数量与企业进展的阶段与战略规划有关。在建行上市伊始，亟需转型为现代化的商业银行的阶段，以企业文化贯彻与员工职业生涯进展相结合的培训工作，是应该得到加强的重点工作之一。因此，一定量的培训专业人员是保证培训工作有效开展的前提。假如按照上面推算的保守比例，中国建设银行培训职能人员的总数大约应在IOoO人至14

10、00人左右。这个数字与目前的不足500人存在较大的差距。建设银行培训组织管理体系优化构想1 .培训组织管理体系优化的原则通过上述分析，我们认为目前建设银行的培训组织形式介于企业培训部门与企业学习中心模式。因此在考虑培训职能的功能时，建议应具备两者的功能。从角色与职责来看，培训设计开发与培训实施两个核心功能未能清晰界定；两个培训中心(哈尔滨培训中心与常州培训中心)与总行培训部门未能有效整合。我们建议，培训管理中心要紧承担培训规划的职能，同时与两个培训中心(基地)一起共同承担培训开发的职能，建立虚拟的以项目负责制为主的培训开发平台；两个培训中心与高级研修院承担培训实施的职能。目前建行的进展状况与经

11、营战略与人力资源战略要求，决定了培训组织管理体系不能简单地套用上文中介绍的某种单一模式，而应该结合现状，进行有限的优化。通过对建行培训现阶段的组织与功能分析，考虑到未来培训职能对组织管理体系的要求与实施的可行性，特提出对培训组织管理体系进行优化的基本原则。(1)基本结构保持不变，系统合理地设置岗位(2)开发与实施并举，在巩固实施的基础上，加强培训开发功能(3)在开发与实施中实施项目经理制，加强资源整合能力(4)只对要紧的培训功能与岗位设置做出建议，不对部门与岗位的层级进行分析与建议，也不进行人岗匹配的分析基于上述原则，建议的建行培训组织管理基本架构如下图所示。示意图对建行现有培训组织中的各单元

12、从培训的三个基本职能的角度进行匹配，没有从管控模式与汇报关系上进行设计。下面仅就总行培训管理中心的要紧职责与重要岗位设置提出初步建议，其他机构的岗位设置仅给出框架性意见，不作具体建议。由于人员配置不仅取决于组织结构，还要基于工作量与人岗匹配（人员素养）状况，因此，本文不能给出建设银行培训组织管理体系的人员配置的数量建议。2 .1.总行培训管理中心总行培训管理中心的职责是：根据全行经营进展战略与人力资源规划，开展培训需求分析，制定培训规划与计划，组织开发全行性重大培训项目，组织实施中高级管理岗位与专业技术岗位人员的培训，开展岗位资格培训考试，加强培训考评与培训基地、师资、教材建设，开发现代培训手

13、段，有效支持与服务于全行培训工作。在岗位设置上要强化规划与开发的职能。要紧职责建议如下：1）政策管理：制定培训有关的规定、制度与办法，规范、指导全行的员工培训工作2）培训规划：根据经营进展战略、年度工作计划与业务进展重点制定培训规划与培训计划；根据岗位能力要求，开展对关键岗位人才的培训需求分析，制定培养方案；根据建设银行对人才的需求，结合员工职业生涯进展的愿望制定员工职业生涯进展培训方案3）培训开发：负责组织对全行性重大培训项目的培训需求分析、方案设计与项目开发，拟定教学大纲与编制培训教材；组织行内外资源，开发建设全行员工培训课程体系，修订、充实与完善全行员工岗位培训教材体系；开发现代培训手段

14、，提供多形式的学习渠道4）培训组织实施：组织实施对一级分行行级、总行部门级管理人员及后备人才的培训，组织实施对四级及以上专业技术岗位人员的培训，开展对总行部门处级、一级分行部门级、二级分行行级管理人员与基层机构负责人的示范性轮训I,组织开展全行性岗位资格培训考试，组织实施总行本部境内外短期业务培训计划5）培训效果评估：组织实施培训项目管理与培训效果评价6）培训管理：审核全行系统境外培训项目，审核总行本部培训计划与培训经费预算；归口管理总行本部培训经费，管理与保护总行兼职培训师与培训资源；组织开展培训工作考评，加强对全行培训工作的支持与指导7）考试考务：编写考试大纲，建设试题库；负责全行性培训考

15、试考务工作，对考试的组织实施进行指导与监督8）培训学习系统建设：丰富在线培训课件，建立远程培训学习管理平台，加快推进全行远程培训网络建设；推广培训综合管理信息系统，提高培训信息化水平上述岗位职责能够根据具体情况进行合并或者拆解。岗位上的任职者数量也可根据实际情况进行配置。其中，培训开发岗目前可根据业务量设多人任职。从培训组织管理结构的角度看，上述8个岗位职责是能够根据岗位设置的情况进行重新分配，进行拆分与组合。从内部调查与外部比较的情况进行分析，已初步将总行培训管理中心的岗位类别确定为四类，即培训管理、培训开发、培训实施与远程培训等。这四类岗位下还能够细化设置更多的岗位。假如核定上述四个岗位为必需的，那么每个岗位上至少应有1位人员，其中“培训开发”岗可能需要多人。从调查获知的信息看，假如以现行的典型培训项目，如“客户经理培训”或者“三个一培训”为独立的项目，那么在一个项目周期内，项目经理只能负责一个项目。亦即，假如建行2006年计划开发3个培训项目，在培训开发岗上至少应配备3名项目经理。根据目前总行培训管理中心培训工作的实际工作量与职责梳理与匹配，我们对最近两年的岗位设置与职数作出粗略的建议，如下表：主要职责岗位类别建议职数2.2.高级研修院在建议的组织结构中，高级研修院要紧的功能是负责高级管理与经营人才的培训实施。因此其岗位的设置应以后勤保障与实