某软件开发团队管理手册.docx

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1、某软件开发团队管理手册1 .前言32 .目的33 .适用范围34 .团队简介34.1. 团队与群体的区别34.2. 团队的类型44.3. 过程总体概述55 .过程活动描述55.1. 进入条件55.2. 输入65.3. 启动期65.3.1. 启动期的特征65.3.2. 团队组建初期的两个工作重点65.3.3. 如何帮助团队度过第一阶段75.3.4. 启动期所需的管理方式一命令式85.3.5. 启动期实例分析105.4. 动荡期115.4.1. 动荡期的特征I15.4.2. 动荡的要素与克服团队冲突的工具125.4.3. 如何帮助度过团队第二阶段135.4.4. 动荡期所需的管理方式教练式135.

2、4.5. 动荡期实例分析1455规范期155.5.1. 规范期的特征155.5.2. 如何帮团队度过第三个阶段165.5.3. 规范期所需的管理方式一支持式165.5.4. 规范期实例分析175.6.表现期175.6.1. 表现期的特征175.6.2. 如何带领表现期的团队185.6.3. 表现期所需的管理方式一一授权式195.6.4. 表现期实例分析205.8.输出2159退出条件216 .团队解决问题常用工具217 .附录一：团队解决问题常用工具227.1. 思维图227.2. 力场分析257.3. 帕雷多图267.4. 因果鱼骨图297.5. 运行图307.6. 网络图321前言团队管理

3、是项目管理工作的重要构成部分，是一种通过更好的团队合作来提升绩效的有效机制。本文档将对团队管理的过程作出明确的规定与说明。2 .目的本过程的目的是通过更好的团队合作来提升绩效，加强团队成员之间的合作力度，更有效的管理与更好地作出决定，并提高生产率，从而获得更高的效率与更好的绩效。为软件项目团队的管理提供指导。3 .适用范围适用于公司的所有的软件开发项目。4 .团队简介团队是由员工与管理层构成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识与技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队由目标(PUrPose)、人(PeOPIe)、团队的定位(PIaCe)、权限(POWer)、计划(PIan)等五要

4、素构成。团队与群体的区别图3.1团队与群体的比较4.1. 团队的类型团队有下列几种不一致的类型。 项目团队项目团队是为某项具体任务而临时构成的团队。它通常是一个大项目团队的分队，为了完成某项具体任务而独立开展活动。项目团队的生命期取决于任务的长短。公司各个事业部独立承担且开发周期比较固定的项目都属于项目团队。比如：汽车回收系统项目，多面评价系统项目等。 部门团队在部门内部长期从事某项工作的人构成了工作团队。工作团队使共同工作的员工之间配合得更加默契。关于工作团队来说，沟通与解决问题是关键任务。公司各个事业部独立承担且开发周期比较长的项目都属于部门团队。比如：水处理项目，证卷系统开发项目，铁路管

5、理系统项目等。 跨部门团队跨部门团队涉及几个部门的人员，它的目的是制订计划，完成一个项目或者解决某个重要问题。公司各个事业部联合开发的项目都属于跨部门团队。比如：ERP系统开发项目等。 领导团队领导团队由某位高层领导与他或者她的直接下属构成。领导团队的工作是组织所有高层或者中层领导参与项目决策与对项目实施提供资源支持。公司领导直接负责与管理的项目属于领导团队。比如：CMMI项目等。4.2. 过程总体概述56 .过程活动描述6.1. 进入条件根据项目需求,通过项目管理委员会审批,组建项目开发体制。6.2. 输入立项书项目开发体制图53.启动期即团队形成的初期。也是团队成员懂得与同意他人，关注团队

6、的时期。1.1.1. 启动期的特征感受与办法兴奋，骄傲，害怕我们的任务是什么？我们应该干什么？可观察到的行为表现警惕,提防,焦虑，最低限度的沟通,缺乏自信团队需求熟悉目标、成员资格、角色、责任、工作任务、标准与工作流程所需领导艺术-引导引导-确定目标，明确任务,确定团队工作流程,时间,地点1.1.2. 团队组建初期的两个工作重点形成团队内部的工作流程与管理框架。建立与保护与客户的联系渠道。项目团队组建初期的两个工作重点简单地说一个是对内，在内部建立什么样的体制；一个是对外，如何跟客户保持联系。(1)团队的内部体制需要考虑的问题：团队的任务是什么？团队成员的需要有那些资质或者资格？组建团队的必要

7、性？组建团队的体制是什么？团队的规模多大？团队工作流程是什么？工作规范是什么？(2)团队的外部联络需要注意的问题：建立团队与客户的联系确立团队权限团队考评与激励体系团队与外部关系1.1.3. 如何帮助团队度过第一阶段明确团队的任务、目标及期望团队成员分享成功的愿景提供团队明确的方向提供团队所需的资讯帮助团队成员彼此认识与合作明确团队的任务、目标及期望是什么。也就是希望通过团队建设，在若干时间后，完成什么样的成果，实现什么样的目标与取得什么样的成就与达到什么样的规模。明确愿景。告诉团队成员，我们的愿景目标是什么，向何处去。(3) 为团队提供明确的方向。在跟团队成员分享这个目标的时候，要展现出自信

8、心，由于假如自己都觉得这个目标高不可攀，那么团队成员会有信心吗？提供团队所需要的一些资讯、信息。比如让一个成员编写某系统开发环境的手顺书时，首先要提供相应的系统要求与软硬件环境及上网权限等必要的条件才行。（5） 帮助团队成员彼此认识与合作。第一阶段是初识阶段，大家还不明白你是谁我是谁，自己有一些特长，还不好意思介绍出来，因此这个时候有必要让团队的成员彼此认识。你要告诉他们，哪位成员身上怀有什么样的绝技，这样容易彼此形成对对方的尊重，为以后的团队合作奠定良好的基础。1.1.4. 启动期所需的管理方式命令式团队管理也是建立良好团队文化的关键因素之一。而各个阶段都需要不一致的管理方式。下面将在各个阶

9、段分别加以介绍。事实上在每个管理者的身上，这两种行为或者多或者少都存在，不可能完全是指挥性行为，也不可能是绝对的支持性行为，只是表现的多寡不一致而已。支持性行为式J持S3支假如我们把这两种行为作为两个轴，就会得到一个象限，能够区分四种不一致的管理方式。S4S1授权式命令式指挥性行为图43.4四种不一致的管理方式命令式的管理指挥性行为偏强而支持性行为偏弱。命令式也可叫做指挥式。命令式的管理风格特点：从行为上说,指挥得多,支持得少。他总是告诉你做什么,怎么做。从决定权来说,这个命令多半是由管理者自己做出。从沟通上来说,多半是单向的沟通方式,也就是管理者说下属听,自上而下。从监督的频率上来看，由于团

10、队的生产力不太高，因此监督的频率也比较密。团队解决大量的问题从解决问题的角度来看，命令式的管理者通常帮助团队成员解决大量的问题。命令式的管理风格适合于团队进展的第一个阶段。第一阶段的特征是生产力比较低，但士气非常高。第一阶段团队的管理者所要做的：协助团队成员发现问题，这时团队成员刚刚组合在一起，还不具备自己去推断与明白问题所在的能力。从解决问题的角度来看，命令式的管理者通常帮助团队成员解决大量的问题。设定团队成员的角色，提供明确的职责与目标。从解决问题的角度来看，命令式的管理者通常帮助团队成员解决大量的问题。明确指导团队产生行动计划，这套行动计划需要在指导下去完善。从解决问题的角度来看，命令式

11、的管理者通常帮助团队成员解决大量的问题。管理者对成员，在多数情形下采取单向沟通的方式，自上而下解决问题，操纵决策。要明确的告诉团队成员他所期望的工作标准，及时跟踪反馈。这是第一种管理方式，也叫S1，就是命令式的管理风格（见图434）。1.1.5. 启动期实例分析根据项目需求与公司资源的不一致，能够有不一致的组建方式。下面我们就以汽车回收项目为主，逐一说明各个时期的问题与状况。2003年12月，公司与客户达成了开发汽车回收系统项目的协议。根据项目开发的特殊需求与当时公司的人员状况,组建了十人的开发体制。其中PM一名,SE两名及七名编程与测试人员。项目组的组建方式有若干种,比如类型A与类型B等。本

12、项目使用的是类型TESTJAVAJBPJSPTam1JSPm2TESTTamJAVATeam1JAVATam2JAVATam3类型A5.4.5.5. 动荡期第一阶段完成以后，成员为个人利益、团队目标、各自的角色争论，也许会导致关系紧张。这一时期就是团队建设的第二个阶段一一动荡期。5.5.1. 动荡期的特征A感受与办法A.每个成员最适合去做什么？8 .任务分配与监督机制是什么？C.我们将如何去合作？D.发生冲突后，解决分歧的机制与方法是什么？可观察到的行为表现A.争论,防卫,竞争,分歧,埋怨9 .考虑如何一起工作团队需求达成共识的程序，行为规范，解决分歧，解决问题所需领导艺术-辅导辅导-探讨差异

13、,提供咨询,说明理由,解释方案,作出最终决定5.5.2. 动荡的要素与克服团队冲突的工具团队中动荡的要素如图3-1所示。人们遇到了新观念的挑战，成员间、领导者与成员间发生了一些冲突；在其它团队与传统的组织结构中没有碰到的新技术也是一种挑战，与一些人们觉得不习惯的，过去在组织中没有的新规范。下列几点是工作当中常用的克服团队冲突的有效工具：针对问题，而非个人。关注于什么能做，而非什么不能做。鼓励不一致观点与诚实的对话。 用非责备的方式表达你的感受。 同意应属于你的问题。倾听他人的发言熟悉他的观点，之后表达你自己的观点。对他人的观点表示尊重。在建立关系的同时解决问题。5.5.3. 如何帮助度过团队第

14、二阶段最重要的是稳固团队成员的工作状态/认识并处理冲突。,化解权威与权力，不容以权压人。/鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法。根据公司的管理体系，建立工作规范与准则。调整管理角色，鼓励团队成员参与决策。渡过动荡期最重要的问题是如何稳固团队成员的心态与工作状态首先要认识各类矛盾与冲突并利用工具做有效的处理，比方说某一个人力量绝对强大，那么作为管理者要适时的化解这些权威与权利，绝对不同意以一个人的权利打压其他人的奉献。同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。(2)准备建立工作规范与准则。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，管理者在规范管理的过程中，自己要以身作则。需要调整管理决策，鼓励团队成员参与决策5.5.4. 动荡期所需的管理方式一教练式教练式的管理是一种双高阶段的管理模式，在这种管理模式中指挥性行为与支持性行为是并重的。教练式的管理恰好对应的是团队进展的第二个阶段。用S2表示。教练式管理风格的特点:从行为上来看,是双高的，高指挥，高支持。从决策权来看，管理者是在征求意见以后再做决定。从沟通上来说，是一种双向交流，同时提供反馈。从监督上来说，相对比第一阶段的次数要少。但由于第二阶段冲突不断，建议监督的频率还要维持在一定的范围内，不宜过少。从解决问