某汽车公司绩效考核体系设计方案.docx

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1、某汽车公司绩效考核体系设计方案绩效考核体系设计小构成员：朱文娟张晶晶徐扬殷红韩哈李媛摘要绩效管理是帮助企业维持与提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。20世纪80年代人力资源管理模式提出后，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的奉献达到最大化。绩效管理作为评估与改善员工表现的一种有效手段己经建立起一套完整的理论体系，它为企业的管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，使得管理者及其下属人员通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，另外，它能够被运用于企业的雇员职业进展

2、规划制定过程，更重要的是绩效评价所提供的信息有助于企业推断应当做出何种晋升或者工资方面的决策。但是，如同其它许多新兴的理论一样，绩效管理在企业的实际操作过程中暴露了很多不完善的地方，比如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败与由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合东风汽车有限公司工艺研究所的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状与存在的问题，同时针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的计策与建议。1绩效绩效，牛津现代高级英汉词典对其原词的释义是“执行、履行、表现、成绩”，很显然，这样的释义并没有给绩效以精确的定义，企业更是难以据此进

3、行实际操作。随着管理实践深度与广度的不断增加,人们对绩效概念与内涵的认识也在不断变化。因此，要想测量与管理绩效，务必先对其进行定义与性质进行懂得。1.1 绩效的定义绩效是一个含义广泛的概念。首先，不一致的学科领域对绩效的认识不一致：从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不一致层面上的有效输出，它包含个人绩效与组织绩效两个方面。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工

4、作行为与工作态度的总与;组织绩效是指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。其次，即使在管理层面，不一致的学派对绩效也有不一致的懂得。概括而言，关于绩效概念的懂得，要紧能够分为下列几种：1 .绩效就是工作结果或者产出。“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录，绩效就是工作成绩、目标实现、结果、生产量。2 .绩效就是过程或者行为。随着对绩效问题研究的不断深入，一部分学者发现工作的产出或者结果可能是由个体所不可操纵的因素决定的，而且过分强调结果或者产出，会使管理者无法及时获得个体活动信息、，从而不能很好地进行指导与帮助，会导致短期效益。3 .绩

5、效是结果与过程的统一体。从字面上看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。员工的工作绩效，是指他们那些通过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说，则是上级与同事对自己工作状况的评价。绩效的含义非常广泛，关于绩效的懂得没有简单的正确与错误之分，企业成长的不一致时期、不一致进展阶段，甚至关于不一致的企业，不一致的部门，绩效都有它不一致的含义。不管管理者还是员工，结合企业及自身的实际情况，对绩效的概念的正确把握是绩效管理顺利实施的关键。1.2 绩效的性质绩效的性质要紧是指绩效的多因性、多维性与动态性。绩效

6、的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于技能、激励属于员工自身的主观性因素及环境、机会的客观性因素的影响，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。如图1-1所示绩效的多维性，是指需沿多种维度或者方面去分析与考评员工的绩效。员工的绩效除了指工作绩效模型产量指标完成情况外，质量、原材料消耗、能耗、出勤、甚至团结、服从、纪律都需综合考虑，逐一考核。绩效的动态性是指员工的绩效不是一成不变的，随着时间的推移，绩效差的可能转好，绩效好的也可能退步，其关键在于绩效的管理。根据绩效的性质，部门主管与人力资源工作者应该以全面的、多角度的、进展的与权变的观点看待员工的绩效。2绩效考核2.1绩效考

7、核的定义绩效考核，又称人事考核，绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，使用科学的方法，检查与学定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的系统管理方法，如图1-1所Jo绩效考核包含三个层面的含义：1 .绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合,推动企业经营目标的实现；2 .绩效考核是人力资源管理系统的构成部分，它运用一套系统的与一贯的制度性规范、程序与方法进行考评。3 .绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度与业绩进行以事实为根据的评价。组织层面与个人层面来讨论绩效考核的目的。4 .2.1组织层面1）将公

8、司战略与员工行为紧密联系。2）促进企业文化的进展。通过绩效考核，牵引员工的行为向组织需要的方向进展，促进有益的企业文化的形成。3）有利于企业的持续改进，使企业具有不断的成长性。绩效考核能够明确地告诉管理者，企业在什么方面具有优势，在什么方面具有成长的潜力。4）增进员工内部、上下级之间的沟通，在企业内部形成良好的沟通氛围。5）管理者能够随时获得所需的信息。通过绩效考核，管理者能够更高效地获得管理信息，如公司人力资源的现状、客户需求及满意度，为制定有关决策提供参考根据。6）通过绩效考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度与协作关系，使各项管理工作能够按计划进行。2.2.2个人层面1）绩效考核能够

9、作为职务升降与薪资调整的根据。2）绩效考核能够作为员工培训的参考与培训效果的检验。3）绩效考核是对员工业绩的评定与认可，让员工熟悉企业对自己的真实评价，清晰企业对他的期望。4）绩效考核能够评估员工对现任工作岗位的胜任程度及其未来的进展潜力，有助于员工管理加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、提高员工的工作绩效。5）绩效考核本身也是一种激励。它能够使员工体验到成就感、自豪感从而增强其工作满意感。2.3绩效考核的指标及标准绩效考核，就是对绩效的衡量与操纵。衡量与操纵绩效的必需条件就是要建立一套科学、合理的绩效考核指标及相对应的标准。2.3.1 绩效考核的指标绩效考核的指标是指从什么方面对工作产出进行

10、衡量或者评估。本文仅阐述东风汽车有限公司绩效考核设计中运用的指标。1）按照考核内容分类的绩效考核指标能力考核指标。能力考核指标是用来衡量员工具有什么样的能力，每种能力达到何种状态。态度考核指标。态度考核指标即员工在制造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性。也就是员工在工作过程中表现的责任感、主观能动性、职业道德水准等等。业绩考核指标。业绩考核指标是员工拥有能力，并发挥自身能力后取得的结果性指标。2)绩效考核指标设计的原则S()是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标，且随情景变化而变化的内容。M()是指绩效考核指标应当设计成数量化的或者行为化的，且所需的

11、数据或者信息是可获得的。A()是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力能够实现的，在时限之内做得到的目标。R()是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。T()是指绩效考核指标应当是有的时候间限制的，关注到效率的指标。2.3.2 绩效考核的标准绩效考核的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。1)标准的分类考核标准从不一致的角度能够有不一致的分类。通常的分类方法有五种:按考评手段分类;按考评的尺度分类;按标准的属性分类;按标准的形态分类;按标准的要求高低分类。按考评的手段分类。按考评的手段可把考评标准分为定量标准与定性标准。定量标准，就是用数量作为标度的标准，如工

12、作能力与工作成果通常用分数作为标度。定性标准，就是用评语或者字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。按考评的尺度分类。按照考评的尺度可将考评标准分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准与隶属度标准。按标准的属性分类。按标准的属性可将考评标准分为主观标准与客观标准，相对标准与绝对标准按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。静态标准要紧包含分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准与隶属度标准等五种形式。动态标准要紧有行为特征标准、目标管理标准、情景评估与工作模拟标准。按标准的要求高低分类。按标准的要求高低可分为基本标准与卓著标准。基本标准是指对某个被考评对象而言期望达到的水

13、平，要紧用于推断被考评者的绩效是否能够满足基本的要求，决定一些非激励性的人事待遇;卓著标准是指对被考评对象未做要求与期望但是能够达到的绩效水平，要紧是为了识别角色榜样，决定激励性的人事待遇。2)绩效考核标准的特征绩效考核标准要准确反映企业的目标，并成为在一定目标下激励人们不断取得良好业绩的指标标杆。绩效考核标准针对的对象应该是工作而不是员工，标准本身应该具体明确、浅显易懂，而且是能够度量的。2.3.3 绩效考核的方法绩效考核的方法很多，有以业绩报告为基础的自我报告法、业绩评定表法，有以员工比较为基础的分级法、成对比较法、强制分布法，有以关注员工行为及个性特征的因素考核法、图解式考核法、行为锚定

14、等级评定法、量表法、行为观察评价法，有以特殊事件为基础的关键事件法等方法。下面，仅就有关绩效考核方法予以介绍。2.3.3.1 分级法分级法即按被考核员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或者名次，因此又称之排序法，即排出全体被考核员工的绩效的优劣顺序。这种方法的优点在于方法简单，易于懂得与解释，便于操作，时间成本较小。此方法的缺点在于考绩的结果是概括性的，不精确，所评出的等级或者名次只有相对意义，无法确定等级差，同时，这种方法关于员工数量较多的公司通常不适用。2.3.3.2 强制分布法强制分布法是根据数理统计中的正态分布概念，把被考核者按一定比例归入各等级，各等的比例可根据需

15、要设定，然后按照每个被考核者绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级，比如划分成优秀、优良、通常、低于通常与不合格五种。强制分布法的优点在于适于人数较多情况下考核总体状况，简易方便，可能避免考核者过分偏宽、偏严或者高度趋中等偏差。缺点在于缺少具体分析，在总体偏优或者偏劣的情况下，难以实事求是地作出评价。233.3量表法量表法是应用得较为广泛的考绩方法。它通常做维度分解，沿各维度划分等级，并通过设置量表(即尺度)来实现量化考核。量表的形式可有多种。量表法在实际使用时要设计出一套可操作的考核表格。设计过程具体包含下面三个步骤。(1)选定考核维度并给予权重。(2)确定考核量表的尺度。即沿着选项定的

16、维度划分等级。(3)界定量表等级(刻度)的意义。这是量表法设计中的核心内容，决定着考评的精度与效度。量表法具有全面、结果量化、可比性强等优点，但由于维度分解、等级界定很难做到准确、明晰，考核结果的主观性仍然较大。2.334关键事件法关键事件法是指由考核者在平常注意收集员工的关键性事件，并对这些表现进行书面的一记录，形成考核的资料。关键性事件是指与员工的关键绩效指标有关的优秀表现与不良表现。对关键事件的描述应包含:事实发生前的背景、发生时的情况、行为的有效或者无效事实、事实后果受员工个人操纵的程度。关键事件法的优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响，既是绩效反馈及培训开发的根据，同时在设计与开发其他考绩工具时，能够找出合理的