某公司绩效评价研究.docx

《某公司绩效评价研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某公司绩效评价研究.docx（29页珍藏版）》请在第一文库网上搜索。

1、某公司绩效评价研究目录第一章绩效评价的历史沿革及功能第一节绩效评价的历史沿革第二节绩效评价的功能及重要性第二章企业经营绩效的财务与非财务评价第一节传统的财务评价及缺陷第二节非财务评价及缺陷第三章综合绩效评价平衡计分法简介第一节平衡计分法介绍第二节平衡计分法与其它绩效测评法的比较第三节平衡计分法与战略管理的关系第四章综合绩效评价一一平衡计分法的应用第一节公司建立自己的平衡计分法第二节平衡计分法在公司的进一步应用第五章平衡计分法在我国应用探讨第一节我国绩效考核现状第二节平衡计分法在我国应用初探结论第一章绩效评价的历史沿革及功能绩效评价是企业管理活动的一项重要内容。通过绩效评价，管理者能够熟悉企业一

2、段时期内的经营状况、资源配置状况与企业的实施状况，并能及时发现问题，为纠偏提供根据。本章将回顾绩效评价的历史进程，强调绩效评价的重要性，阐述绩效评价的功能。第一节绩效评价的历史沿革企业绩效评价方法的历史演变，是随着企业规模的不断扩大、竞争方式的不断改变,竞争猛烈程度的不断增强而进行的。我们以时间为序对企业经营绩效评价方法进行回顾。一、经营绩效评价思想的萌芽经营绩效评价最早源于二十世纪初期的美国。第二次世界大战之后，市场竞争日渐猛烈，企业经营方式开始改变，企业管理者为获取更多的利润，务必讲求有效的管理，而要实现有效的管理，就要借助财务报表提供的资料，当时的绩效评价要紧是依靠企业提供的报表对企业过

3、去经营的绩效进行评价，要紧指标也就是企业的利润。二、60年代的研究这一时期，绩效评价的研究要紧是针对控股公司。以跨国公司为研究对象，代表人物有霍金斯（）、泽诺夫（）、莫里尔OO尽管投资报酬率O与剩余收益O越来越多的被作为业绩计量指标，但是销售利润率（）被认为是更重要的指标。这时期人们认识到有必要针对子公司特有的经营环境，设立适合控股公司的特定绩效评价方法。三、70年代的研究这一阶段，研究的范围开始扩大，讨论问题更加深入。1971年，麦尔金斯O分析了30家美国公司的财务报告与绩效评价系统，指出最常见的评价指标是，其次是预算比较与历史比较。这一时期对绩效评价进行深入研究的还有:美国的财务经理研究基

4、金会（）、美国会计协会（）、罗宾O与司托巴Oo这一时期绩效评价方法的特点为：1受当时权变理论影响，各企业的经营业绩评价指标差距较大，评价方法缺少统一性与一致性。2 .普遍关注、预算比较、利润等纯财务指标。3 .没有考虑各国的环境差异与汇率变动对企业经营业绩的影响。4 .对企业经营绩效的评价与对企业管理者的绩效评价没有分开。四、80年代的研究80年代形成了以财务指标为主的绩效评价体系，这些财务指标包含投资报酬率、利润、现金流量等，评价方法为实际经营的成果与预算进行比较。这一时期的要紧特征为：1 .已形成了预算与实际利润比较，投资报酬率、现金流量等以财务指标为主的，比较完善的绩效评价体系。2 .在

5、计算评价绩效的财务指标时已考虑到汇率变动、通货膨胀、转移定价及其它环境因素的影响，绩效评价方法更加合理。3 .已将子公司的绩效与公司经理人员的绩效进行区分。4 .已将非财务指标作为绩效评价系统的补充构成部分，这些非财务指标有客户满意度、产品质量等。五、90年代经营绩效评价的研究90年代以来，全球竞争日趋猛烈，世界经济一体化，信息时代的到来，金融工具的频繁运用，战略管理理论的进一步深化，要求企业对原有的绩效评价体系进行变革。这一时期，竞争的基础已从80年代的成本与质量、90年代初的成本、质量与灵活性演变为今天的成本、质量、灵活性与创新。企业为在竞争中求生存，就务必从仅以成本为中心转变成以多样化的

6、顾客为中心。许多企业与他们的股东认识到这一点，开始尝试重新设计绩效评价系统，使非财务指标与财务指标相融合，进一步探索企业持续进展的能力，以跟上时代的脚步。这一阶段出现了一些各具特色的融入非财务指标的绩效评价系统，我们仅讨论代表性的四种。（一）德鲁克以改革为核心的观点在1995年前后写了大量文章，说明企业组织搜集其要紧竞争对手信息的重要性。同时，他还强调“每一个企业组织，都需要一个核心能力：改革”。因此，他把注意力要紧集中在帮助企业记录与评价的改革方面。根据德鲁克的观点，评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应认真评估其所处行业在一定时期内的改革，与企业在改革中的地位与作用，他强调业

7、绩评价系统务必首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。德鲁克的观点尽管没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的懂得为非财务指标进入业绩评价系统提供了基础。（二）霍尔的“四尺度”论认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准，即质量、作业时间、资源利用与人力资源的开发。1 .质量尺度霍尔把质量分为外部质量、内部质量与质量改进程序三种。外部质量是指顾客或者企业组织外部的其他人对其产品与服务的评价，它是产品与服务的精髓。具体指标包含：顾客调查情况、服务效率、保修及可靠性等。内部质量代

8、表企业组织的运营质量，包含总产量、生产能力、检验比率与残品与返工率等。质量改进程序是企业组织使用的确保高水平的内在与外在质量的程序或者一系列的公式化的步骤。2 .作业时间尺度霍尔认为作业时间是把原材料变为完工产品的时间段。具体包含：工具检修时间、设备维修时间、改变产品与工序设计的时间、项目变更时间、工具设计时间与工具建造时间等。3 .资源使用尺度该尺度用以计量特定资源的消耗与与此有关的成本。如直接人工、原材料消耗。时间利用与机器利用情况。前两项指标是制造产品与提供劳务的直接成本，后两项既包含直接成本因素,又包含间接与机会成本因素。4 .人力资源尺度霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备与能恰当评

9、价与奖励雇员的管理系统。霍尔把质量、时间与人力资源等非财务指标导入企业的业绩评价系统，并认为企业组织能够通过对上述四个尺度的改进，减少竞争风险。霍尔把作业时间作为业绩评价标准有十分重要的意义。第一，作业时间的衡量有助于帮助企业关注潜在的增值区域。发现非增值活动。第二,作业时间的衡量提供了有关企业灵活性的有用信息。在今天的市场中，顾客是上帝，产品与服务满足特殊需要的能力是企业生存的关键。为完成这一目标，企业务必以订单为导向从事生产活动，而作业时间的衡量恰恰反映企业是如何进行生产经营活动的。霍尔同时承认，要求企业做出全方位的改变是困难的，企业通常只能在一段时间内取得四个方面的逐步改进。需要注意的是

10、，任何指标的改进不应以牺牲其他指标为代价，如，作业时间的改进不应以降低质量为代价，同样，在质量方面的改进也不应以牺牲资源为代价。但霍尔的“四尺度”论在人力资源开发方面没有提出更具体的建议，这也是其缺陷所在。（三）克罗斯与林奇的等级制度公司战略与提出了一个把企业总体战略与财务与非财务信息结合起来的业绩评价系统。为了强调总体战略与业绩指标的重要联系，他们列出了一个业绩金字塔。在业绩金字塔申，公司总体战略位于最高层由此产生企业的具体战略目标,并向企业组织逐级传递，直到最基层的作业中心。有了合理的战略目标,作业中心就能够开始建立合理的经营效率指标，以满足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管

11、理人员，作为制订企业未来战略目标的基础。通过业绩金字塔能够看出，战略目标传递的过程是多级瀑布式的。由此产生了市场满意度与财务业绩指标。战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满意程度、灵活性、生产效率等。前两者共同构成企业组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间与耗费构成。质量与运输共同构成顾客的满意度，运输与周转时间共同构成灵活性，周转时间与耗费共同构成生产效率。由此，业绩信息渗透到整个企业的各个层面。当这个信息向组织的上层运动时，目的是逐级汇总，其最终目的是使高层管理人员能够利用该信息为企业制订未来的战略目标。

12、克罗斯与林奇的业绩金字塔，着重强调了组织战略在确定业绩指标中所扮演的重要角色，揭示了战略目标自上而下与经营指标自下而上逐级重复运动的等级制度。这个逐级的循环过程揭示了企业持续进展的能力，为正确评价企业业绩做出了意义深远的重要奉献。业绩金字塔最要紧的缺点是在确认组织学习的重要性上是失败的，而在竞争日趋猛烈的今天，对组织学习能力的正确评价尤为重要。因此，尽管这个模型在理论上是比较成功的，但实际工作中使用率较低。（四）卡普兰与诺顿的综合记分卡与的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包含财务指标又包含非财务指标。综合记分卡要紧从下列四个方面评价企业的业绩：1.财务方面；2.企业内部营运与技术方面

13、；3.客户导向方面；4.学习、创新与成长。财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。典型的指标有：净资产收益率、现金流量、盈利能力与利润预测的可靠性等。企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。具体的指标有：产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。代表性的指标有：客户满意程度、市场占用率、产品交送货率等。学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有：员工满意程度之员工流淌性、员工培训次数、员工建议数量等。以上几个方面的信息对企业组织的不断进

14、展十分重要。正如卡普兰与诺顿指出的：成功的组织管理，要求管理部门与经理具有不断调整构成业绩评价标准的信息的能力。一个设计优良的综合记分卡，能够满足企业组织的使命、战略，能够习惯内外部环境变化。卡普兰与诺顿的综合记分卡，在帮助企业改进与强化管理部门的计划与操纵能力方面，取得了实际效果。许多企业已开始使用综合记分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。平衡计分法将是本论文重点探讨的绩效评价体系。第二节绩效评价的功能及重要性随着市场经济的进展与完善，现代企业制度的建立与规范，资产的所有者与经营者的分离，企业出资人更需要全面熟悉、及时掌握其投资企业的经营状况，考核委托代理人的管理

15、业绩，以确保其资本的保全与增值。关于企业个体来说，务必清晰地掌握本企业的经营状况在同行业、区域中所处的地位。另外，企业的要紧债权人也务必熟悉企业的经营水平、管理现状，最大限度地降低其债务风险。因此，对企业进行绩效评价就显得更加重要。首先，绩效评价能够作为一种最有用的人力资源管理工具，在录用、调配、解雇、培训、提升及奖励等方面，绩效评价均能提供有利的支持。乔伊.米勒在国际会计中指出：“一个设计得很好的绩效评价系统能够使高层管理者（a）推断现有经营活动的获利性；（b）发现尚未操纵的领域；（C）有效的配置公司有限的资源；（d）评价管理业绩。霍尔茨认为，绩效评价应使母公司管理者（1）评价国际经营的经营

16、业绩，常常是指对单位经营业绩的评价；（2）评价单位管理者的业绩；（3）追踪并监督公司目标（包含战略目标）的实现进程；（4）帮助实现有效的资源配置。P】笔者认为，一个科学的绩效评价体系能为公司战略性管理提供下列帮助：（一）为公司战略的制定提供支持性信息在战略制订过程中，需要对环境进行分析，发现公司经营有利的机会与不利的威胁所在，然后对自身进行分析，找出本公司的优势与弱点，再将两者结合起来分析找出适合本公司的最佳战略。绩效评价得出的过绩效评价报告提供本公司优势与弱点方面的信息与对过去战略实施结果的反馈信息。（二）为公司战略的实施提供操纵性信息公司战略的实施需要组织内各方面的努力，包含建立合适的组织结构，建立行政管理支持系统，制订支持战略的预算，设计与绩效密切有关的奖励与激励系统，营造有利战略实施的公司文化，实施