某公司管理工具手册.docx

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1、某公司管理工具手册一.战略工具11平衡计分卡12 .战略地图43 .PEST分析法54 .五力分析模型85 .SWOT分析法106 .波士顿矩阵14二 .领导力工具211. “情境领导”模式212. 走动式管理233. 一分钟经理25三 .人力资源管理271. 效管理272. 360度考核法343. 马斯洛需求层次理论354. ERG理论36四 .运营管理方法381 .目标管理382 .全面预算管理423 .标杆管理494 .时间管理505 .零缺陷管理54五 .其他管理工具551 行动学习552 .PDCA循环683 .因果分析图704 .头脑风暴745 .团队列名786 .六顶思考帽807

2、 .雷达图838 .甘特图85-.战略工具1.平衡计分卡平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与进展四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改进与战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。平衡计分卡的基本内容平衡计分卡中的目标与评估指标来源于组织战略，它把组织的使命与战略转化为有形的目标与衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户与市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部运营方面，为吸引与留住目标市场

3、上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度与实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户与股东的要求为起点、满足客户与股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习与进展方面确认了组织为了实现长期的业绩而务必进行的对未来的投资，包含对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功务必转化为财务上的最终成功。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施与执行是否在为最终的经营成果的改善作出奉献。平衡计分卡详解BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与

4、非财务综合评价的评分卡片，其基本原理与流程如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核，根据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、客户、内部运营、学习与进展等四个方面的系列具体目标，并设置相应的四张计分卡。2、根据各责任部门分别在财务、顾客、内部运营、学习与进展等四种计量可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度有关，而且是以先行（1eading）与滞后（1agging）两种形式，同时兼顾与平衡公司长期与短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。通常是将各项指标的

5、预算值与实际值进行比较，对应不一致范围的差异率，设定不一致的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部运营、学习与成长等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或者修正原定目标与评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：绩效评价指标（4个方面）2.战略地图与平衡计分卡相比，战略地图增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都能够分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，能够结合战略规划过程来绘制。战略地图的核心内容战略地图的核心内容包含：企业通过运用人力资本、信息资本与组织资本等无形资

6、产（学习与成长），才能创新与建立战略优势与效率（内部流程），继而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。绘制战略地图的六个步骤第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，这个预期就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整客户价值主张。客户价值主张要紧有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新与领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定;第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的

7、目标，要确定时间表，第一年达到多少，第二年达到多少、第三年达到多少，将时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；第五步，提升战略准备度（学习与进展层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者者不具备支撑关键流程的能力，假如不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图与相对应的不一致目标、指标与目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。3. PEST分析法PEST分析是宏

8、观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业所面临的状况。一、政治法律环境Po1itica1Factors政治环境要紧包含政治制度与体制，政局，政府的态度等；法律环境要紧包含政府制定的法律、法规。1 .政治环境是否稳固？2 .国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税？3 .政府所持的市场道德标准是什么？4 .政府的经济政策是什么？5 .政府是否关注文化与宗教？6 .政府是否与其他组织签订过贸易协定，比如世贸组织（WTO）,欧盟（EU）,东盟（ASEAN）等。二、经济环境EconomicFactors构

9、成经济环境的关键战略要素：GDP利率水平、财政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、市场机制、市场需求等。1 .利率。2 .通货膨胀率与人均就业率。3 .人均GDP的长远预期等。三、社会文化环境SociOCuIturaIFactors影响最大的是人口环境与文化背景。人口环境要紧包含人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构与收入分布等因素。1 .信奉人数最多的宗教是什么？2 .这个国家的人关于外国产品与服务的态度如何？3 .语言障碍是否会影响产品的市场推广？4 .消费者有多少空闲时间？5 .这个国家的人长寿吗？老年阶层富裕吗？6 .这个国家的人关于环保问题是如何看

10、待的？四、技术环境Techno1ogica1Factors技术环境不仅包含发明，而且还包含与企业市场有关的新技术、新工艺、新材料的出现与进展趋势与应用背景。1 .科技是否降低了产品与服务的成本，提高了质量？2 .科技是否为消费者与企业提供了更多的创新产品与服务？3 .科技是如何改变分销渠道的，比如网络书店、机票、拍卖等？4 .科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道？4.五力分析模型五力模型是由麦克儿波特于80年代初提出，对公司战略制定产生了全球性的深远影响。五力模型应用于竞争战略的分析，能够有效的分析客户的竞争环境。五力模型中的五种力量确定了竞争的五种要紧来源，一种可行战略的提出

11、首先应该包含确认并评价这五种力量，不一致力量的特性与重要性因行业与公司的不一致而变化。1 .行业现有竞争状况参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；2 .购买者的议价能力购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或者要求更高的质量或者更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者者不从任何单个生产者那里购买商品。参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率。3 .供应商的议价能力供应商影响行业竞争者的要紧方式是提高价格或者降低所提供产品或者服务的质量。参考因素：供应商所

12、在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等。4 .替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或者类似功能的产品，行业中的每一个企业或者多或者少都务必应付替代品构成的威胁。参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本。5 .新进入者的威胁一个行业的新进入者通常带来大量的资源与额外的生产能力，同时要求获得市场份额，除了完全竞争的市场以外,行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。5.SW0T分析法SWOT分析法

13、即态势分析法，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等方面。SWOT分析，包含分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)机会(Opportunity)与威胁(Threats)。通过SWOT分析，能够帮助企业把资源与行动聚集在自己的强项与有最多机会的地方。SWOT分析模型内涵优劣势分析要紧是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。1、机会与威胁分析(OT)环境进展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指

14、的是环境中一种不利的进展趋势所形成的挑战，假如不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。2、优势与劣势分析（SW）竞争优势能够指消费者眼中一个企业或者它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它能够是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格与形象与服务的及时、态度的热情等。尽管竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，因此，在做优劣势分析时务必从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做全面的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，与价格是否具有竞争性

15、等。SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么？2、确认企业外部环境的机会与威胁（0T）；3、根据企业资源组合情况，确认企业的优势与劣势（SW）。潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外部潜在威胁有力的战略；没有明确的战服务特殊的客户群强势竞争者的进有利的金融环略导向；体；入；境；陈旧的设备；新的地理区域的扩替代品引起的销有利的品牌形超额负债与恐张；售下降；象与美誉；怖的资产负债产品组合的扩张；市场增长的减被广泛认可的表；核心技能向产品组缓；市场领导地超越竞争对手合的转化；交换率与贸易政位；的高额成本；垂直整合的战略形策的不利转换；专利技术；缺少关键技能势；由心规则引起的成本优势；与资格能力；分享竞争对手的市成本增加；强势广告；利润的缺失部场资源；商业周期的影产品创新技分；竞争对手的支持；响；能；内在的运作逆战略联盟与并购带客户与供应商的优质客户服境；来的超额覆盖；杠杆作用与加务；过分狭窄的产新技术开发通路；强；优质产品质品组合；