某公司绩效管理操作手册（DOC34页）.docx

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1、某公司绩效管理操作手册（DoC34页）绩效管理操作手册J（泰山生力源人力资源部）第一部分绩效管理综述第一章绩效管理基本概念3第二章绩效管理过程4第三章关键绩效指标体系7第二部分泰山生力源绩效管理体系简介8第一章绩效管理目的9第二章绩效管理体系内容10第三部分泰山生力源绩效管理操作指南16Z贝7十戈U.16-2贝2O-Z贝25第四章绩效反馈与结果应用34第一部分绩效管理综述企业的人力资源管理要发挥其作用，为企业制造价值，务必建立健全其人力资源管理机制。所谓机制，是指事务如何发挥作用的机理或者者原理。人力资源管理机制是指人力资源管理系统的各要素如何发挥其作用的机理。人力资源管理包含四大机制：牵引机

2、制、激励机制、约束机制与竞争淘汰机制。绩效管理作为人力资源管理各个环节中极其重要的一环，绩效管理在以上四大机制的运行过程中，起着不可替代的作用。通过绩效管理体系，能够明确企业、部门、员工的目标，实现企业战略目标的有效落地。因此，绩效管理体系是牵引机制的核心职能模块。同样，通过绩效管理，能够明确企业的激励、约束与淘汰机制与条件。第一章绩效管理基本概念1.1 绩效与绩效管理绩效(Performance)也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成效与成果。企业绩效，是指企业经营活动的效果与效率。企业绩效包含组织绩效与个人绩效。其中，组织绩效，就是组织运营管理的过程与效果；个人绩效是

3、指员工的工作成果与达到成果的过程。所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上达成共识的过程，与增强员工成功地达到目标的管理方法以促进员工与组织取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于不断提高组织绩效与员工绩效。绩效管理不是简单的任务管理，绩效管理强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标与个人与谐进展的过程。绩效管理的程序包含计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个阶段。以上四个阶段相互协调，共同形成绩效管理的PDCA循环。1.2 绩效考核与绩效管理绩效考核是绩效管理的一个环节。单纯的绩效考核只是对过去绩效的考核，

4、而不是对未来绩效的考核。绩效管理与传统意义上的绩效考核的重要区别在于不单单重视结果，而且重视取得绩效结果的过程，并以绩效改进与未来绩效的提高为目标。具体来讲，绩效管理与传统意义上的绩效考核的要紧区别如下表所示：绩效管理与传统意义上的绩效考核的要紧区别绩效考核绩效管理推断式计划式秋后算帐问题解决成或者败双赢结果结果与过程人力资源程序管理程序关注过去绩效关注未来绩效第二章绩效管理过程要达成绩效管理的目标需要上下的高度重视、全员的参与、长期的坚持，但这并不意味着绩效管理是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，能够用四个字来涵盖它：“目标+沟

5、通工通过目标的制定把上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，辅导员工、解决问题、不断纠偏、客观评价、达成共赢。各级管理者是绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者务必要做的工作,决不是一项“上面布置的额外任务”。绩效管理的结果客观反映了管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定原则，发挥主观能动性，把工作做的更好。所谓原则即是不变的东西，即是不管在何种情况下，不管在何种状态下都要严格遵循的东西。在绩效管理中，有三条原则：1、公正、公平、公开。2、目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上。3、沟通

6、、沟通、再沟通。为了达成这三个原则，能够把绩效管理分为四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈与结果应用。绩效计划1.制定工作计划2.个人能力进展计划4.过程辅导与激励7.薪酬激励8.学习与进展2.1绩效计划实践证明，”目标+沟通”的绩效管理方式最为有效与有用。只有目标确立了，管理者才清晰怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司的要求与公司的进展相一致的。在绩效计划阶段，关键是明确绩效的目标与绩效目标的考核方法与标准。1 .制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、与员工个人目标等。（

7、2）行为目标：指如何做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定如何去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较全面的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（能够实现的）R：有关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）2 .对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。确立绩效目标事实上只有一句话：直接管理

8、者需要下属部门、员工做什么、改进什么、朝哪个方向努力，就将这些要求转化为相应的指标与目标。同时要注意指标不仅要关注结果（产出），也关注流程（过程），不仅关注收益增长，也关注潜力增长。3 .确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并同意，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取与支持，从而确定监控的时间点与方式。4 .2绩效辅导在确定了阶段性的SMART目标与通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各类非正式渠道与方法实施对员工的

9、辅导。对员工实现各自目标与业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现目标进行帮助与支持。帮助引导达到所需实现的目标与提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标进展。这也是对如何实现目标（行为目标）过程进行熟悉与监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。关于员工的参与，要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标（或者实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工，对员工

10、施加推动力（推动力是指一种连续的需求或者通常没有意识到的关注）（5）使员工直接参并从员工处获得反馈；（6）针对结果目标与行为目标。5 .3绩效考核在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的进展趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，特别是对实现目标过程的信息收集，在沟通与综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包含对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、

11、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈与激励等。通常绩效评价的内容与程序包含下列几个方面：（1）量度：量度原则与方法（2）评价：评价的标准与评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式与方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。通常评价的标准是选择要紧的绩效指标KP1（定量与定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标与行为目标。6 .4绩效反馈与结果应用绩效考核的结果应用要紧包含五个方面:（1）用于报酬的分配与调整（2）用于职位的变动（3）促进公司与部门的人力资源开发（4）用于员工个人职业生涯进展

12、（5）用于员工选拔与培训效果评估第三章关键绩效指标体系3.1 关键绩效指标体系的概念关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,KPI)是指企业宏观战略目标决策通过层层分解产生的操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指标关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值制造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或者适合所有岗位的人员考核，但由于KP1指标能在相当程度上反映组织的经营重点与阶段性方向，因此成为

13、绩效考核的基础。KPI指标体系分为定量指标与定性指标两大部分。其中定量指标部分包含财务指标与服务/经营运作指标。定性指标包含与业务进展战略相一致的软性参数等。,通常我们将部门级定性指标定为管理要项，员工层面的定性指标称之行为指标：管理要项是反映各企业与部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域与活动，而非所有的领域与活动。管理要项由企业或者部门的上级绩效管理部门与归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切有关的一组或者若干组行为要项及工作标准构成，是为改进KP1指标状况服务的。确定行为

14、指标时，要考虑与改进KP1指标有关的行为模块有什么，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。3.2 关键绩效指标的特点KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或者行为标准；是绩效指标,不是能力或者态度指标；是关键绩效指标，不是通常所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要构成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：(一)来自于对公司战略目标的分解作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所表达的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效构成部分或

15、者支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的有关部分作为自身的要紧职责；假如KP1与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KP1来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KP1是对公司战略目标的进一步细化与进展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体表达。最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的进展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标务必予以修正以反映公司战略新的内容。（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可操纵与影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或者环境造成的其它方面影响。